Compétitivité De La Bct

Mars 2001. N° 26. • La sécurisation centralisée des instruments de règlement scripturaux En Tunisie, la Banque Centrale de Tunisie (BCT) assure la centralisation des incidents de paiements et informe les banquiers des interdictions d’émettre des chèques qui sont prononcés à l’égard des interdits de chéquiers. • L’échange des instruments de règlement scripturaux La BCT gère les échanges de ces instruments entre les banques de la place. Elle préside les séances de compensation pendant lesquelles les

l’Environnement APIA Agence de Promotion des Investissements Agricoles APII Agence de Promotion de l’Industrie et de l'Innovation ATFP Agence Tunisienne de Formation Professionnelle ATM Asynchronous Transfer Mode (mode de transfert asynchrone) BCT Banque Centrale de Tunisie BNEC Bureau National de l’Emploi des Cadres BP Basse Pression BVMT Bourse des Valeurs Mobilières de Tunis CA Chiffre d’Affaires CDD Contrat à Durée Déterminée CDI Contrat à Durée Indéterminée CEPEX Centre de Promotion

participation dans le capital social • Formalités de constitution de société auprès des différentes administrations • Dossier d’obtention des primes et subventions d’investissement de l’Etat • Formalités relatives à la banque centrale de Tunisie – BCT • Coordination avec : centre technique de textile CETTEX, centre de chaussures et cuir CNCC, centre des matériaux de construction CTMCCV, centre d’emballages PACKTEC … • Accompagnement à la banque : choix de l’institution en fonction de la banque

de2005) + 2.7% par rapport à 2012 • Les croissances en 2011 et 2012, ont été de -0.23% et 4.2% • La LF pour 2013 a prévu une croissance de 4.5% (ǃ) + 2.7% • La LF pour 2014 a prévu une croissance de 4% contre une estimation actualisée de 2.8% (source BCT) • Déficit Commercial : • 5 Premiers mois 2014 : Exportations en MD : 11 537,4 (-2.0%) Importations en MD : 17 221,6 (+4.3%) Taux de couverture : 67% (71.3% en 2013) 31 INVESTISSEMENTS DIRECTS ETRANGERS (IDE) : En baisse par rapport à la même période

touristiques et contribution dans la for33 mation du FBCF 2.1.4 Effets d’entrainement sur l’économie tunisienne 35 2.1.5 Place de la Tunisie dans l’économie internationale et compétitivité 36 2.1.5.1 Les recettes touristiques 2.1.5.2 Les investissements directs étrangers dans le secteur touristique 2.1.5.3 La compétitivité internationale du secteur touristique 36 38 39 montage rapp tourisme oted 12/05/10 9:34 Page 5 2.2 La durabilité socio-culturelle 2.2.1 L’emploi dans le secteur

1% 15,0% 20,0% 11,6% 14,8% 15,5% 19,4% 11,9% 13,8% 15,0% 20,8% 12,0% 13,2% 15,4% Total Dépôts (*) Les parts de marché de la BIAT sont calculées sur la base des données de « la situation mensuelle comptable consolidée» établie par la BCT. 92 4.3.1.2. Les capitaux propres : Les capitaux propres de la banque se sont établis à 284,1 MD au 31/12/2005 en progression de 16,2% par rapport au volume réalisé à fin 2004. Le taux de croissance moyen enregistré au courant de la période

corriger ces distorsions, Mc Kinnon et Shaw (1973) et d’autres préconisent la libéralisation financière. Cette dernière constitue un moyen simple et efficace pour la réalisation de la croissance économique par le bais de l’accroissement de la compétitivité des banques, l’amélioration de la productivité du capital et la stimulation de l’épargne. En raison de l’évidence théorique et empirique des effets adverses associés à la répression financière[1], le processus de la libéralisation financière

objectifs étaient visés à savoir l’assainissement de la situation financière dégradée des banques, réussir un bond qualitatif des services bancaires pour se conformer aux normes ISO en vigueur et conférer aux banques de la place une meilleure compétitivité  et enfin sortir les banques d’investissement de leur situation difficile qui persiste depuis la fin des années 80. La stratégie de fusion paraissait alors comme la solution la plus adaptée pour atteindre ces objectifs. En effet une telle stratégie

l’introduction des TIC, on assiste aussi à la décentralisation de la décision, l’autonomie des utilisateurs, la mise en place d’instances de dialogue, le décloisonnement des services et surtout le développement d’un mode de gestion fondé sur la compétitivité où sont valorisés l’action, la flexibilité et la réussite (PEYRAT-GUILLARD et SAMIER, 2003). Avec l’avènement des TIC, le modèle d’organisation verticale doit être totalement revu au profit d’une organisation transversale reposant sur les processus

This study aims to identify both the invariants and the specificities of each programme and to highlight some success and impediment factors to upgrading programmes. Résumé Les programmes de mise à niveau des entreprises visent à renforcer la compétitivité d’entreprises nationales dans un contexte d’ouverture des frontières et de concurrence accrue. Au-delà de la simple approche micro-économique, ils s’inscrivent également dans une logique de politique économique dont l’objectif est la création d’emplois