Concurrence Lafarge

stagnation / decrease of purchasing power. INTRODUCTION La Gestion des Ressources Humaines a connu de profondes transformations au cours des deux dernières décennies. Les mutations technologiques, l’internationalisation et l’accentuation de la concurrence, les incertitudes économiques, les mutations socio-culturelles et l’action des hommes des Ressources Humaines dans l’entreprise mais aussi dans d’autres espaces – les universités, les écoles de gestion, les cabinets de conseils et d’audit, les associations

macro environnement PAGEREF _Toc417072453 \h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle de l’industrie de la BD : slides PAGEREF _Toc417072457 \h 21La dynamique de la concurrence PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF _Toc417072459 \h 24Les groupes stratégiques PAGEREF _Toc417072460 \h 24Les segments

dimension de la firme et la nature de son activité, les décisions de localisation sont, en définitive, le résultat d’une confrontation entre la demande des entreprises et l’offre des facteurs de localisation des collectivités territoriales. Source de concurrence imparfaite entre les territoires, l’espace n’est pas seulement le support des activités, il contribue aussi à les modeler dans leur intensité et dans leurs formes. Dans ce jeu concurrentiel aux multiples aspects, de nombreux facteurs interfèrent

par une expansion des énergies dites vertes ou propres et respectueuses de l’environnement, mais aussi économiques pour ses différents consommateurs. -                     Les acteurs du marché sont : GDF Suez, EDF, E-on, RWE, Velcan Energy, GE, Lafarge. -                     Véolia Energie (Dalkia) a développé une organisation unique de multiples prestations permettant de faire appel à lui pour des cas traitant de l’achat et de la transformation d’énergie jusqu’à la gestion globale d’un bâtiment

Approche réactive : l’entreprise réagit à quelque chose : - Pression concurrentielle élevée : part de marché relative (PMR) , le PMR peut être supérieur, inférieur ou égale à 1. PMR = CA/CA du principal concurrent. Il y a une concurrence par le temps (chrono concurrence) - Surcapacité de production : chercher des débouchés à l’étranger pour écouler le surplus. - Baisse des ventes - Excès de capacité : capacités financières, humaines, logistiques qui sont inexploitées. - Marché

technologique • Mouvements écologique • croissance • Innovation • Association • obsolescence • syndicats Démographie • • Evolution de la population Capital humain (éducation, santé, etc Contexte juridique et réglementaire • Droit des sociétés et de la concurrence • fiscalité Contexte socioculturel • Valeurs • Opinons • Comportement des consommateurs Environnement de l’entreprise Politique stratégique de l’entreprise 1. LE SYSTEME ENTREPRISE Définition de l’entreprise Il existe trois types d'approche

s'intéressera aux évolutions récentes de la réflexion et de l'action stratégique. 4 Les sociétés anticipent-elles, dans leur décision, sur l'évolution de l'environnement ? Définissent-elles les pour atteindre en conséquence leur objectif? La concurrence est-elle en compte dans les décisions ? Les firmes se situent-elles dans un rôle de suiveur, de leader, de généraliste ou de spécialiste ? Quel type d'avantage compétitif est recherché ? Abaisser les coûts (économie d'échelle, productivité.

par une expansion des énergies dites vertes ou propres et respectueuses de l’environnement, mais aussi économiques pour ses différents consommateurs. - Les acteurs du marché sont : GDF Suez, EDF, E-on, RWE, Velcan Energy, GE, Lafarge. - Véolia Energie (Dalkia) a développé une organisation unique de multiples prestations permettant de faire appel à lui pour des cas traitant de l’achat et de la transformation d’énergie jusqu’à la gestion globale d’un bâtiment

power system, une branche de General Electric Company, et Alsthom ont fusionné afin de consolider la situation financière du groupe et de devenir ainsi le plus grand constructeur européen (parts à 50-50) sous le nom de GEC ALSTHOM. En effet, la concurrence devient de plus en plus rude et le marché de la production de l’énergie devient instable. En 1998, les deux maisons mères c'est-à-dire GEC et Alcatel qui détiennent chacune 50% des parts mettent en Bourse la majorité du capital de GEC Alsthom

d’entrebâilleurs de sécurité (« Chain », « Classic », « Modern », « Most »), du plus classique au plus sophistiqué, pouvant intégrer tous les styles de décoration avec la même fiabilité tout en présentant des particularités qui les démarquent de la concurrence (dispositif permettant de ne pas abîmer le chant de la porte, possibilité de se rabattre verticalement contre l’huisserie en position repos, amortisseur de bruit, etc.) ; - l’univers de l’intérieur avec des produits aussi variés que des judas optiques