Concurrence Lafarge

restructuration et mise à niveau sur les plans financier, humain et technique ; adaptation au nouvel environnement juridique, économique et technologique Désengagement progressif de l’Etat au profit d’opérateurs privés, concurrence plus agressive des entreprises étrangères et concurrence traditionnelle du secteur informel. Afin de faire face à ces changements, la Fédération Nationale du BTP a mis en place une stratégie qui s’articule autours de 3 axes : -Action d’accompagnement de l’effort de mise

systèmes d'information et l'avènement du numérique provoquent la dématérialisation de la société, ce qui crée un nouveau paradigme pour l'ensemble des activités humaines et bouleverse profondément l'environnement des entreprises, le champ de la concurrence et les règles du jeu. Face à cette situation, les entreprises, encouragées par l’Etat, ont peu à peu intégré l’intelligence économique dans leur stratégie générale alors la mise en place de cette politique publique d’intelligence économique est

afin de détenir un pouvoir de marché – Générer des profits supérieurs grâce à un prix plus élevé Qualité supérieure Caractéristique unique Service consommateur efficace Image de prestige source: Michael Porter, 1982 – Choix stratégiques et concurrence Jean-Pierre ROY – CNAM 2011 3 Stratégies génériques • Stratégie de domination par les coûts – Atteindre un prix faible en limitant les coûts à tous les niveaux du “business system” ▫ Produits relativement standardisés ▫ Caractéristiques

segmentation est l’un des aspects les plus essentiels de l’analyse marketing, elle consiste à reconnaître des groupes de clients à fort degré de ressemblance. Une bonne segmentation conduit à la constitution de segments différenciés entre eux, ayant une concurrence spécifique identifiée, suffisamment importants pour justifier une différenciation des offres. Elle commande à la fois la stratégie d’offre et l’approche commerciale des clients. Vraisemblablement, les principes de segmentation en B to B sont similaires

Summary………………………………………………………………………………………..4 ------------------------------------------------- Analyse contextuelle…………………………………………………………………………….………5 Compagnie…………………………………………………………………………………..…………………5 Clients…………………………………………………………………………………………………………….6 La concurrence…………………………………………………………………….…………………………7 ------------------------------------------------- Analyse du produit ESIG Maroc………………………………………………………..……………8 CAP…………………………………………………………………………………………………………………8 -------------------------------------------------

répartir les risques entre plusieurs pays : * Conjoncture économique, variation monétaire (taux de changes flottants) * Risque de dépendance (par la diversification géographique pour l’écoulement des produits ou l’approvisionnement). * Concurrence (quelquefois moins forte sur les marchés extérieurs que Sur le marché national). * Phases du cycle de vie (un produit en phase de maturité sur le marché national peut être en phase de croissance ailleurs). * b) Procure des avantages

s’exerce la concurrence et de mesurer leur importance relative. On peut relever les facteurs suivants : ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ Prix, Qualité du produits, Etendue de la gamme offerte, Disponibilité du produit (délais de production, de livraison), Réseau de distribution (rôle des prescripteurs : qui fait vendre le produit ?), Service après-vente, Publicité, image de marque, notoriété, fidélisation de la clientèle. 4 3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE ET FACTEURS D’EVOLUTION La structure de la concurrence dépend

l’augmentation du nombre d’opérations transnationales . Ex : Renault , en rachetant Nissan a pris le contrôle d’un réseau qui offrait des possibilités sur le marché asiatique . Lafarge , en rachetant le cimentier roumain Romcin a pu prendre rapidement une part de marché . • Se renouveler et développer de nouveaux métiers La croissance externe peut aussi être axée sur une stratégie d’innovation en particulier

de la guerre, l’existence conjointe de la nécessité de reconstruire le pays en ruine (infrastructures, usines,…) et le faible niveau d’équipement des ménages français ouvre la perspective d’un grand marché intérieur porteur d’autant plus que la concurrence internationale est faible. Pour rendre le plus efficace possible le volume de capital mobilisé, les entreprises cherchent à mettre en place une organisation tayloro-fordienne du travail. Un nouveau mode de régulation est né durant l’entre deux

STRATEGIQUES Adaptation à la concurrence Lutte contre les obstacles à la mobilité: • difficultés d'accès aux distributeurs • difficultés d'accès aux mat. 1ères • irrégularité de la production • disponibilité de la MO SECTEUR EN CROISSANCE STRATEGIES POSSIBLES ¤ L'une des 3 fondamentales en particulier: • gestion par les coûts • différenciation ¤ Stratégie de croissance: • interne • externe (amont/aval) SECTEUR MATURE CARACTERISTIQUES • Accentuation de la concurrence • Renouvellement des achats