Concurrence Lvmh Chine

fait fortune dans l'emballage, la rachète. La même année, l'enseigne arrive à New York et conquiert les Américains en pleine «provencemania». Le succès est aussi au rendez-vous en Europe de l'Est, en Amérique du Sud, au Japon, et depuis cinq ans en Chine. Depuis quatre ans, le chiffre d'affaires a doublé. La réussite a attiré les convoitises. Reinold Geiger reste aujourd'hui actionnaire majoritaire, aux côtés du groupe Clarins, qui conserve une part de 10 %, faute d'avoir pu reprendre la totalité

Master Marketing 2005-2006 Cours d’intelligence économique Intervenant : Christian Harbulot La fin des quotas textiles Stratégie de la France et de la Chine Auteurs du dossier Claudine Cecille Anne-Laure Courvoisier Adrien Darragon Sreedhar Malayappa Delphine Marches Laurence Philippon Marine Thomas; Patrice Van Mullen 1 Sommaire Introduction I- Contexte II- Situation à date III- Stratégie des acteurs 1- La filière Textile-Habillement 1- Situation et enjeux pour La France 1- La France

preuves sur les marchés de masse. Ceci est le résultat d’une accélération des mouvements de concentration par les fusions, acquisitions et cessions de marques sur un marché mondialisé. Voici quelques exemples de ces titans du luxe : - LVMH, premier groupe mondial du luxe, réalise en 2004 un chiffre d’affaires de 12.5 milliards d’euros en s’appuyant sur 51 marques présentes dans 65 pays. - Estée Lauder réalise un chiffre d’affaires qui s’élève à plus de 5 milliards de dollars.

rigoureuse des PIB des pays, car il tient compte de la différence des prix des produits dans les pays et des inégalités de pouvoir d’achat des monnaies. En 2011 : en PIB/ppa rang n° 1 Qatar (n°38 en IDH), rang n° 6 Etats Unis, rang n° 23 France, rang n° 93 Chine et rang n° 182 RDCongo. Aujourd’hui (et depuis 1990) on utilise l’IDH : indice de développement humain Il est calculé par le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) qui retient : • • • le niveau de santé (espérance de vie à la naissance)

............................................p.42 CONCLUSION...................................................................................................................p.43 Bibliorgaphie 3 INTRODUCTION Que l’on soit en France, en Chine, en Amérique ou au Japon, qui n’a jamais entendu parler du groupe L’Oréal ? Qui peut prétendre ne s’être jamais servis d’un produit L’Oréal ? Quasiment personne... En effet, aujourd’hui, par l’intermédiaire de ces marques, le groupe est partout. L’Oréal

EDITORIAL & INTRODUCTION LUXE ET BRAND CONTENT L’INDUSTRIE DU LUXE, AUJOURD’HUI ET DEMAIN par 1. Qu’est-ce que le « luxe » ? 2. Un marketing ad hoc 3. Chiffres du luxe : Une croissance pérenne grâce aux pays émergents Focus : la Chine, nouvel Eldorado ? p07 p09 p11 p17 POURQUOI LE LUXE AIME LES CONTENUS ? par 1. Qu’est-ce que le brand content ? 2. Pourquoi le luxe est-il à la pointe du Brand Content ? 3. Quelles sont les vertus stratégiques du Brand Content pour

en fonction de multiples variables internes (c’est à dire de sa situation initiale, de ses objectifs, de son offre, de ses moyens, de son secteur d’activité etc.) et de variables externes (la demande du marché visé, la réglementation du pays, la concurrence…). A) Les objectifs des grandes entreprises à l’international En général, les entreprises concernées par l’internationalisation ont réussi sur leur marché national et ne souhaitent pas en rester là. Soit leur succès est tel que leur marché d’origine

nucléaire, du ferroviaire (le KTX est le TGV coréen) ou encore dans l’aéronautique. De plus, les exportations de nos produits français sont en constante augmentation ainsi que le nombre d’implantation sur le territoire coréen (le secteur du luxe (LVMH), de la finance, des assurances (Axa), de la pharmacie (Sanofi). De son côté la Corée représente un partenaire technologique considérable pour la France, ce pays se distingue dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l’information et

Diagnostic Stratégique Opéra Vins & Spiritueux Sommaire Introduction4 I. Analyse externe d’OVS5 Délimitation de l’unité d’analyse externe5 1. Environnement externe : le marché du vin5 2. Concurrence directe et indirecte6 Détermination des acteurs en présence7 1. Fournisseurs7 2. Produits substituts8 3. Concurrence8 4. Clients/Acheteurs & Distributeurs9 5. Nouveaux entrants9 6. Produits complémentaires10 Comment le secteur du vin crée-t-il de la valeur ?11 Conclusion

panégyriques du recentrage qu’aux apologies de la diversification. Ces entreprises ont contre vents et marées maintenu une dose significative et finalement assez constante de diversification, assez limitée pour certaines, comme par exemple Dassault, LVMH ou Nestlé, ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan