Concurrence Mcdo

expansion par rapport à la Belgique (Go Sport est aujourd'hui numéro 1 en Pologne). Le chiffre d'affaires consolidé hors taxes 2008 de Groupe Go Sport s'élève à 726,6 millions d'euros, en baisse de -3,6%, avec une diminution au 2nd semestre de -4,8%. Concurrence Aujourd'hui le groupe Go Sport occupe la troisième place des grands distributeurs d'article de sport avec 9% de part de marché. Il est devancé par Décathlon, avec 31%, et Intersport, 12%. On retrouve aussi d'autre magasin tels que twinner ou sport

électronique est faite de circuits imprimés et de puces électroniques utilisant une production de masse et des processus automatisés. Après avoir dominé l'industrie horlogère pendant des décennies, les Suisses ont dû soudainement faire face à une concurrence en provenance du Japon où la production est très concentrée et des producteurs ayant de faibles coûts salariaux comme Hong Kong, Singapour, Taiwan et la Corée du Nord. Ces nouveaux concurrents produisent des montres à des prix peu élevés (alors

........................................................................... 8 A. B. C. D. E. II. Définition ............................................................................................................................. 8 Offre – Concurrence.......................................................................................................... 12 Demande – Clientèle ......................................................................................................... 16 Environnement

votre entreprise. La veille concurrentielle permet aussi de mettre en place des stratégies commerciales plus efficaces en comparant ce que les entreprises concurrentes peuvent proposer à leurs client Plus l’environnement est mouvant, plus la concurrence est dure, plus il devient indispensable de " tout savoir, plus vite, mieux et avant les autres ". Mais ceci, est un rêve, à moins de posséder des outils et des méthodes de premier ordre. Dans le domaine de l’industrie pharmaceutique, les informations

Les outils d’analyse stratégique 1-Le DAS : (Domaine d’activité stratégique) Se définit comme un sous ensemble d’une organisation auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Chaque DAS se caractérise par : * Des clients spécifiques * Des marchés et des réseaux de distribution spécifique * Des technologies, des concurrents, des compétences et des structures de cout spécifique

La logique de fidélisation : * Porquoi fideliser ? Ciments ? 1- Notions sur la fidélisation des clients Dans un contexte de mondialisation et d’accroissement d’une concurrence de plus en plus acharnée entre les entreprises, le marché de l’offre et de la demande a vu ses données évoluer rapidement. Des changements qui ont principalement influencer le comportement des consommateurs. En effet, face à une multitude d’offres, le client ou le consommateur a plus de choix entre les marques

uns des autres, par leurs habitudes leurs goûts et leurs exigences. Donc une entreprise qui décide d'intervenir sur un marché admet généralement ne pouvoir s'adresser à tous acheteurs, puisqu'elle ne saurait les satisfaire tous. Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous marchés. Aussi, une entreprise à souvent intérêt, plutôt que de commercialiser ses produits, à rechercher un sous marché qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. Parmi

Les inconvénients et les avantages liés à la création de nouveaux produits Avant de créer un nouveau produit, toute entreprise doit tout d’abord définir quels sont les différents besoins de ses clients sur le marché. Elle doit aussi se différencier de ses concurrents sur un bénéfice majeur perçu par le client. Il faut par exemple se différencier sur la couleur, sur la forme, sur l’emballage, sur la taille…). Toutefois, il existe des avantages et des inconvénients pour l’entreprise liés à la création

...................................................................................... 48 D- MENACES .............................................................................................................. 48 S/SECTION II : L’ETUDE DE LA CONCURRENCE....................................................... 49 SECTION II: LE PLAN DE DEVELOPPEMENT ................................................................. 50 A- CONSTATS ET OPPORTUNITES ....................................................

mieux l’export. (Voir : Les règles d’or de l’exportation) Dynamisme et notoriété de l’entreprise ▪ Quel est le rythme de croissance annuel de vos ventes ? Quelle est votre part de marché en France ? ▪ Quelle est votre notoriété face à la concurrence ? ▪ Vos frais de recherche et de développement sont-ils élevés (Dépôts de brevets, de marques, de modèles) ? Capacité de production et souplesse dans le processus de fabrication ▪ Pouvez-vous adapter rapidement votre appareil de production