Concurrents De Lipton

marocaines en 2003 .....................................................................101 Annexe 1.3 : Principaux produits exportés vers l’Union Européenne.........................................................102 Annexe 1.4 : Identification des concurrents du Maroc par le biais des matrices de similarité ...................103 Annexe 2.1 : Les secteurs étudiés................................................................................................................105 Annexe 2.2 : Les coûts du

marocaines en 2003 .....................................................................101 Annexe 1.3 : Principaux produits exportés vers l’Union Européenne.........................................................102 Annexe 1.4 : Identification des concurrents du Maroc par le biais des matrices de similarité ...................103 Annexe 2.1 : Les secteurs étudiés................................................................................................................105 Annexe 2.2 : Les coûts du

construit autour d’elle. b) la sensorialité La sensorialité représente l’ensemble des signes physiques, signaux et symboles qui permettent la mémorisation de la marque par le consommateur. Ces signes permettent de la distinguer de ses concurrentes et font appel à nos cinq sens. Cela passe d’abord par le nom de la marque, dont le but est d’être prononcé pour être retenu. Ensuite ce sont les signes visuels comme le logotype, qui est le premier signe visuel de la marque ou certaines images

ainsi crée. Cette stratégie décourage la concurrence et le recrutement d’autres dirigeants. Ainsi, Stiglitz et Edlin (1992) conçoivent un modèle dans lequel les dirigeants investissent pour augmenter l’asymétrie d’informations à l’égard des équipes concurrentes et des actionnaires de la firme pour conserver leur poste. 22 Sous contrat Creative Commons : Paternité-Pas de Modification 2.0 France (http:// creativecommons.org/licenses/by-nd/2.0/fr/) - LOUIZI Amir - Université Lyon 3 - 2011 Partie 1:

plus il y a de risques que cette information soit transmise à des personnes mal intentionnées. Autrement dit, l’information est valorisée si elle est échangée, mais plus elle est échangée, plus elle risque de profiter à des parties extérieures concurrentes de l’entreprise. 21 22 LA GESTION DES RISQUES Bien évidemment, le caractère central de l’information n’est pas inédit. L’information et le traitement apporté à l’information ont toujours été primordiaux. Par conséquent, on peut se demander

plus il y a de risques que cette information soit transmise à des personnes mal intentionnées. Autrement dit, l’information est valorisée si elle est échangée, mais plus elle est échangée, plus elle risque de profiter à des parties extérieures concurrentes de l’entreprise. 21 22 LA GESTION DES RISQUES Bien évidemment, le caractère central de l’information n’est pas inédit. L’information et le traitement apporté à l’information ont toujours été primordiaux. Par conséquent, on peut se demander

plus il y a de risques que cette information soit transmise à des personnes mal intentionnées. Autrement dit, l’information est valorisée si elle est échangée, mais plus elle est échangée, plus elle risque de profiter à des parties extérieures concurrentes de l’entreprise. 21 22 LA GESTION DES RISQUES Bien évidemment, le caractère central de l’information n’est pas inédit. L’information et le traitement apporté à l’information ont toujours été primordiaux. Par conséquent, on peut se

plus il y a de risques que cette information soit transmise à des personnes mal intentionnées. Autrement dit, l’information est valorisée si elle est échangée, mais plus elle est échangée, plus elle risque de profiter à des parties extérieures concurrentes de l’entreprise. © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. 22 LA GESTION DES RISQUES Bien évidemment, le caractère central de l’information n’est pas inédit. L’information et le traitement apporté à l’information ont toujours

rachat d'actifs). Les nouveaux modèles d’externalisation37 Externalisation Externalisation CLASSIQUE Prestataires Locaux / Nationaux / Globaux (Forte implantation, développement d'une présence commerciale sur les marchés d'origine des nouveaux concurrents) Externalisation DELOCALISEE Mode d’organisation (Forte base nationale, développement d'une présence commerciale sur les marchés d'origine des clients) Internalisation Choix interne de proximité Organisation interne (Prestataire

conditionnement Les segments de niche Les segments de niche / cuisine exotique Les segments de niche / cuisine « santé et minceur » Les segments de niche / cuisine « Grands Chefs » Dépenses de communication 4.2. Les GMS comme distributeurs et comme concurrents Le merchandising La place des marques de distributeur Les atouts et faiblesses des GMS au sein des divers circuits de distribution 4.3. Les faits marquants Autour des innovations et des lancements de nouveaux produits Investissement et croissance