Conflit Actionnaires Manager

inutilisable » 1. La théorie néo-classique standard de la firme Ø La firme néo-classique: une « firme point » • Firme assimilée à un individu unique: son propriétaire Aucune prise en compte des différents groupes qui composent l’entreprise (actionnaires, managers, salariés…) ni des différentes fonctions (Direction, R&D, Marketing, GRH, Production…) • Firme = agent économique sans épaisseur ni dimension « La firme est une boîte noire qui se réduit à un point dans l’espace des rapports de marché, dotée

coordination horizontale et des gains dûs à l’expérience et la polyvalence. Ensuite, Aoki étudie la relation entre les managers qui dirigent la firme, et les actionnaires qui la possèdent l’entreprise. Dans la firme hiérarchique, la pression est plus accrue sur les dirigeants car les actionnaires attendent des résultats très rapidement, tandis que dans la firme horizontale, les actionnaires ont plus de temps grâce à l’existence d’une banque principale pouvant résoudre les problèmes financiers lors des

d’organisation sociale (salariat). Seul le travail est créateur de richesse, donc le profit n’est pas justifié. La concurrence entraine une baisse de taux de profit, une disparition d’entreprise, une concentration des entreprises et un renforcement des conflits à travers la lutte des classes. Ces contradictions doivent entrainer les disparitions du capitalisme. Remarque : Les théoriciens de la régulation ont montré que le système doit être encadré par des formes institutionnelles qui permettent au système

ses communautés . - S'efforcer à offrir une bonne qualité de services aux clients existantes et potentiels - Promouvoir l'esprit d'entreprise, la prise de décisions et le travail d'équipe au sein de la Banque. - Accroitre la valeur pour ses actionnaires d'une manière dynamique et sur de motifs solides et durables. Les valeurs auxquelles la Fransabank accorde une bonne importance sont: - L'intégrité - La fidélité - La crédibilté - La comptabilité - La transparence

1990, s’efforcent de rechercher des solutions au conflit suscité par la séparation de la fonction de management de l’entreprise de la fonction d’apporteur de capital risqué3. Cette séparation fonctionnelle inhérente à toute entreprise faisant appel public à l’épargne sur un marché réglementé instaure une relation dite de « principal-agent » trouvant son origine dans la délégation de la gestion quotidienne de l’entreprise par les actionnaires aux managers. Cette relation, substantiellement caractérisée

impliquant des variations par rapport à une équipe constituée de natifs du même pays, il est certain que les attitudes et les comportements fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de difficultés relationnelles. Les managers jouent alors à tous les échelons de la hiérarchie, un rôle majeur dans l’animation d’équipes interculturelles, et dans le processus d’intégration. Le management interculturel s’appliquant aujourd’hui à un grand nombre d’entreprises, dans un souci

développement de la grande société par actions et la dispersion de la propriété entre un grand nombre d’actionnaires tend à entraîner la séparation de la propriété et du contrôle de l’entreprise ; le pouvoir de décision passe alors des actionnaires aux « managers ». C’est à partir de là que va être posée la question centrale de la « gouvernance d’entreprise », qui est revenue sur le devant de la scène depuis une vingtaine d’années. Indépendamment de cette thèse, l’ouvrage de Berle et Means est important

guident et limitent la conduite de ceux qui agissent au nom de l’entreprise. En d’autres termes, la gouvernance est une panoplie de dispositions visant à assurer que l’action des dirigeants de l’entreprise soit engagée conformément aux intérêts des actionnaires. La gouvernance n’est plus « l’art de gouverner » comme le déclare Valaskaikis (1998) mais la gouvernance est un grand mot, qui résume le concept qui englobe l’autorité et le contrôle, en d’autres termes la gouvernance signifie exercer une autorité

Efficience et probité, assurance de l'indépendance et de l'efficacité du Conseil d'administration, effectivité et efficience des mécanismes d'audit et de contrôle et notamment inclusion des risques de responsabilité sociale, respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires, transparence et rationalité de la rémunération des dirigeants. gouvernement d'entreprise: 6)ENGAGEMENT SOCIETAL : Effectivité, intégration managériale de l'engagement, contribution au développement économique et

les deux. La notion de gouvernance d’entreprise a commencé à émerger dès les années 70. Elle indiquait d’abord une panoplie de dispositions visant à assurer que l’action des dirigeants de l’entreprise soit engagée conformément aux intérêts des actionnaires. Vers la fin des années 90, cette notion a évolué vers un concept plus large, englobant l’exercice de l’autorité, l’implémentation des orientations stratégiques et l’assurance du contrôle. Le début du millénaire fut marqué par un fort courant