Conflit Actionnaires Manager

(fréquence et gravité) 4. Le turn-over cad la rotation du personnel 5. La masse salariale cad le coût du personnel Y a un lien important entre manager, salariés et DRH mais faut pas oublier les clients, les partenaires sociaux (syndicats, CE, Comité hygiène sécu et condition travail, délégués personnel), la direction générale et les actionnaires. Historique : Fin 19ème = contremaître début 20ème = améliorations sociales avec new organisation du taff post 1945 = méthode d’évaluation du personnel

(bonheur = production de plus de bien). Les piliers sont: - le renforcement de la logique marchande c’ad plus de marché. Logique de marchande s’étend à de nouveaux secteurs. Se traduit par le poids des actionnaires. On gagner de l’argent sur les marchés, spéculer. Les actionnaires vont se focaliser sur la rentabilité financière c’ad le profit. Donc les E ont une contrainte financière plus gde. Réactivité par rapport à la demande. La concurrence étant tjs de plus en plus vive -> les E se

responsabilité morale et donc d’éthique de l’entreprise. La technostructure est que dans les grandes entreprises les actionnaires n’ont plus le pouvoir de décision car le capital est complètement dilué dans le public. Le pouvoir appartient à ses salariés spécialistes du management. On les appelle les manageurs (terme créé par Barnard). Ils exercent le pouvoir sans être vraiment contrôlés par les actionnaires qui sont absents au moment des AG. Les salariés vont plutôt avoir tendance à développer leur propre pouvoir

fois le projet de création finalisé, l’entrepreneur va endosser un nouveau rôle : celui de manager. Son objectif est d’assurer la pérennité de l’entreprise en adoptant une logique managériale de gestion des ressources humaines, des ressources financières et en tenant compte des contraintes de l’environnement (PESTEL). 1) Le manager En s’appuyant sur le système d’information de l’entreprise, le manager doit diriger gérer de manières rationnelle, c’est à dire, optimiser les activités, fixer les

racinées dans les pays d'origine/ transfert de personnes.)) Exigences contradictoires Informations contradictoires, ambiguës... ((l’information peut être des fois inexistante ou difficile à trouver ou même fausse et manipulée par le gouvernement)) Conflits de pouvoir Taille du projet et des investissements  Risque : Incompréhension des objectifs, exigences, limites Difficultés liées à la coordination et à la communication entre parties prenantes dispersées géographiquement. Risques politiques

2. Les lois de la bonne gouvernance . . 3. Conclusion du chapitre . . Chapitre 3 : Les méthodologies de notation en matière de gouvernance d’entreprise .. 1. Les agences de notation vision des créanciers . . 2. Les agences de rating vision des actionnaires . . 3. Conclusion du chapitre . . Chapitre 4 : Gouvernance - Performance . . 1. La maximisation de valeur . . 2. Gouvernance – Performance . . 3. Les scores de gouvernance . . 4. Effet de causalité entre gouvernance et performance . . 5. Conclusion

Développement de la SECU. 8  Le travail est aussi un moyen de s’épanouir, de       reconnaissance sociale. Cela va générer une autre manière de manager. Licenciement, précarisation de l’emploi. Les insuffisances de l’OST ont amené à sa remise en question : baisse de la qualité absentéisme turn over important conflit dans l’entreprise augmentation des accidents de travail, maladie professionnelle 9  L’école des ressources humaines prend en compte beaucoup plus les

ENRACINEMENT DES DIRIGEANTS DEFINITIONS THEORIQUES 1. NTRODUCTION Les théories des droits de propriété, de l’agence et des coûts de transaction ont mis en lumière les conflits d’intérêt pouvant exister entre les différents partenaires de l’entreprise. En particulier, elles ont étudié la relation actionnaire dirigeant qui est décrite comme conflictuelle vu que chacune des deux parties poursuit des objectifs personnels divergents. Ces théories supposent que le dirigeant a un comportement

Les jeunes cadres récemment embauchés, qui sont spécialisés dans le marketing, voient là une occasion de se mettre en avant par rapport aux salariés plus anciens de la production. Des tensions entre « anciens » et « nouveaux » apparaissent. Des conflits émergent entre la direction du Siège, les directeurs de sociétés (qui ont le sentiment de ne remplir que des papiers administratifs et d’être réduits à des directeurs de sites) et les directeurs d’unités (qui ont l’impression de n’être que de simples

de pression (association de consommateurs) / l’opinion publique / les riverains de l’organisation Attributs des parties prenantes de MITCHELL (1997) Le pouvoir : la capacité d’une partie prenante à imposer sa volonté à l’organisation (ex : actionnaires) La légitimité : les demandes qu’ont la partie prenante sont jugés appropriés par l’organisation (ex : IRP = Instance Représentative du Personnel) L’urgence : la partie prenante estime que sa demande est importante et urgente, elle doit être