Contexte Organisationnel Sncf

ELECTRIC INDUSTRIES SAS EDF 3A CONSULTING AFNOR EADS SPACE TRANSPORTATION SA AFNOR RENAULT SAS LIONEL CANIS CONSEIL PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES BANQUE DE FRANCE FIM AFAQ FRAMATOME ANP VEDIORBIS CAP AFNOR — CONSULTANTS SNCF AREVA T&D PROTECTION CONTROLE ECOLE DES MINES DE DOUAI GAZ DE FRANCE SNCF TIS LIVINGSTON KRAFT FOODS FRANCE ROHM AND HAAS FRANCE SAS TRIADIS FAURECIA INDUSTRIES DAEI — DION AFF ECO ET INTERNAT CIE IBM FRANCE SAS PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES AFEXMAR NORMAPME MAZARS SAS GIAT INDUSTRIES CSP

Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

avec un problème d’information où l’agent possède une situation privilégié par rapport au principal. A l’instar du marché du travail ayant pour hypothèse que les travailleurs sont hétérogènes, et leur productivité n’est pas observable. Dans ce contexte, l’entreprise verse un salaire moyen. Cependant le travailleur plus productif sait qu’il peut travailler plus que ce salaire moyen et sera donc amener à quitter l’entreprise pour chercher un salaire plus élevé ailleurs. On a un phénomène d’auto-sélections

santé (Aventis, Glaxo-wellcome, Smithkline Beecham), du domaine public (Unedic, ANPE, différents ministères), des télécommunications (Bouygues Telecom, Cegetel, France Telecom), de l’industrie (Aérospatiale, EDF, Peugeot, Renault), des transports (SNCF, RATP, Air France) ou encore des services financiers (AGF, AXA, Crédit Lyonnais, Société Générale). Elle possède également un grand nombre de partenaires parmi lesquels on retrouve BusinessObjects, BMC, Compaq, ETI, Geo Concept, HP, Hyperion, IBM

macroenvironnement qui touche les domaines politique, économique, social, démographique, technologique, juridique et écologique. La maitrise des nouvelles technologies, l’évolution du comportement des consommateurs et des usagers, l’évolution du contexte juridique ou économique peuvent conditionner totalement la mise en place et le succès de la stratégie de l’organisation. Chapitre 6 : La démarche stratégique 1. Les caractéristiques de la stratégie La stratégie concerne les orientations générales

des biens : C'est une entreprise industrielle (exemples : Peugeot fabrique des automobiles, Sony du matériel HIFI, etc.). − Proposer des services : C'est une entreprise de service (exemples : Le Crédit Agricole propose des services bancaires, la SNCF propose des transports, etc.) − Revendre des produits ou des services : C'est une entreprise commerciale (exemples : Carrefour, Darty sont des entreprises qui vendent des produits qu'elles n'ont pas fabriqués). 1.2.2. Selon leur taille Suivant

et études de cas Patrick Gilbert Antoine Lancestre © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053577-4 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION : REPENSER LE CONSEIL EN MANAGEMENT PREMIÈRE PARTIE 1 LA STRUCTURE DE CONSEIL 1 LE CONSEIL DANS SON CONTEXTE Les caractéristiques et l’évolution du conseil en entreprise 1. Première approche 2. Une pratique professionnelle diversifiée 3. Conseil et management Le marché du conseil et son organisation 1. Un secteur dont le poids économique progresse 2. Un

recommandations relatifs à ce travail, ainsi que pour ses encouragements qui m’ont aidé à dépasser des moments difficiles. 3 Résumé Retour d’expérience sur une démarche prospective et expérimentale globale (avec le développement des dimensions organisationnelles, techniques et humaines), menée au sein de l’organisation IMS-Entreprendre pour la Cité. Ce mémoire porte sur la mise en œuvre de stratégies de veille et de gestion des connaissances dans une structure de type réseau, sujette aux avantages et

matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1. Analyse du contexte concurrentiel 2. Les groupes stratégiques 2.1. Définition 2.2. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques 2.3. Dynamique concurrentielle et choix stratégiques 2.4. La valeur du domaine d'activité 3. Avantage compétitif et position concurrentielle

pas une année, à des fins de loisirs, pour affaires et autres motifs non liés à l'exercice d'une activité rémunérée dans le lieu visité ». Il existe différents types de tourisme : – le tourisme d'affaires : il s'agit de déplacements lié au contexte professionnel par exemple pur des séminaires, des formations, des réunions. – le tourisme culturel : on parle de pèlerinage religieux, découverte du patrimoine incluant édifices, arts, us et coutumes, histoire. – le tourisme médical : on