Contexte Organisationnel Sncf

Elle y enseigne le contrôle de gestion et le management des systèmes d’infor mation gestion-finance. Au sein de DRM-CREFIGE à l’université Paris-Dauphine, elle prépare un doctorat sur les conséquences des systèmes d’information pour le contrôle organisationnel. Ses travaux de recherche prennent leur source dans une expérience de 12 ans en contrôle de gestion et en contrôle financier (banque, industrie, édition et ONG). Parmi les responsabilités endossées durant cette période figure en bonne place la définition

question juridique  la firme va être développée à cette période-là, on voit apparaître les firmes et notamment la création de sociétés par action (grâce au financement par action). La question humaine  les usines vont se poser comme problématique organisationnelle : comment gérer la main d’œuvre nécessaire à une production qui est amplifiée.  Le modèle de l’usine est le modèle de la grande entreprise bien au-delà on va avoir de plus en plus de grandes entreprises La structure L’usine intègre sur un

externes d’avoir une vision globale de l’entreprise et de la comprendre comme une unité. L’incohérence des messages entraîne tôt ou tard de graves déboires pour les entreprises. Les exemples des campagnes menées par la SNCF ou Air Inter sont dans toutes les mémoires : le slogan « SNCF, c’est possible » se heurta de façon cinglante à deux catastrophes ferroviaires et à des vagues de grèves retentissantes. ORGANISATION DE LA FONCTION L’existence d’une structure dépend de sa formalisation dans l’organigramme

courante (ou répétitive) prise par le personnel d'exécution (niveau opérationnel) et ayant une influence sur l'activité ou la réalisation des tâches. Facteurs de contingence : facteurs internes ou externes qui influencent de manière imprévisible le contexte d'une prise de décision. Finalisation (ou planification) : fonction du management qui regroupe la définition des objectifs politiques et stratégiques, l'élaboration de la stratégie et le choix des moyens à mettre en œuvre. Organisation : fonction

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique

d’informations globales! La publication d’informations concrètes! La publication d’informations destinées et réservées à tel ou tel client,! 62 62 63 63 64 64 L’interaction performance-communication-marché! Opportunités et menaces dans le contexte réel des pratiques des entreprises! Les entreprises consommatrices de transport! Prise en compte de l’impact sur le consommateur final! Paroles de chargeurs! Deux grands groupes automobiles! 65 65 65 67 74 74 Rapport n° 4.0! 3 !

l’ouragan Katrina, les violences urbaines de novembre 2005 ou encore les scandales financiers d’Enron et de la Société Générale, sont autant d’événements différents qui semblent mettre en lumière l’urgence et l’exigence de maîtriser les risques. Dans ce contexte, la diversification du danger semble interpeller non seulement les institutions publiques dans leur ensemble (État, collectivités locales, institutions internationales), mais également, et fait peut-être plus surprenant, les entreprises. En effet

et à disperser ses efforts partout et aux quatre coins des attentes de milliers de types de consommateurs, sans avoir d’ailleurs la latitude juridique de se porter partie civile pour les défendre ! II. Qu’est ce qu’un service Bancaire Dans un contexte national caractérisé par une libéralisation économique et financière accrue et en considérant l’orientation dans le sens de la libéralisation des services (GATS) et l’intensification de la concurrence, il devient impératif au système bancaire tunisien

Travelscope sur le marché du tourisme russe. Introduction : Marché russe - un potentiel croissant pour les réceptifs en France. I. Travelscope - un des leaders réceptifs 1. Données générales sur la société Travelscope 2. Le contexte du tourisme russe. 3. La cible. Segmentation de la clientèle. 4. Les aspects juridiques. Visa française pour les Russes 5. Les fournisseurs 6. Les principaux concurrents II. Stratégie marketing de Travelscope

Katrina, les violences urbaines de novembre 2005 ou encore les scandales financiers d’Enron et de la Société Générale, sont autant d’événements différents qui semblent mettre en lumière l’urgence et l’exigence de maîtriser les risques. Dans ce contexte, la diversification du danger semble interpeller non seulement les institutions publiques dans leur ensemble (État, collectivités locales, institutions internationales), mais également, et fait peut-être plus surprenant, les entreprises. © Dunod