Contraintes Structurelles Crozier

10 2.2 – LES CLASSIQUES 14 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE

n’aurait pas fait sans l’intervention de A [Dahl, 1957]. Le pouvoir d’un individu ou d’un groupe est fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude que l’imprévisibilité de son propre comportement lui permet de contrôler face à ses partenaires [Crozier et Friedberg, 1977]. Pouvoir & incertitude Les sources du pouvoir : compétence difficilement remplaçable connaissance de l’environnement maitrise de la communication et de l’information connaissance et utilisation des règles organisationnelles

sont les choix de structure qui vont contraindre les choix stratégiques du dirigeant. [16]P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, 1967 [17]J. Woodward, 1953-1957, 1965 [18]C'est d'ailleurs un des éléments des zones d'incertitudes génératrices de pouvoir que Crozier et Friedberg ont pu étudier dans l'acteur et le système [19]H. Simon, 1953 Bibliographie |Titre |Editeur |Auteur | |L'auto qui n'existait pas |Dunod - 2004

firme multnatonale, une ONG, une insttuton internatonale (comme l'ONU ou le FMI), voire un réseau de citoyens (comme le mouvement altermondialiste)-, d'influencer indirectement le comportement d'un autre acteur à travers des moyens non coercitfs (structurels, culturels ou idéologiques). Pour Joseph Nye, il s'agit d'une nouvelle forme de pouvoir dans la vie politique internationale contemporaine, qui fonctionne sur le mode de la persuasion, c'est-à-dire la capacité de faire en sorte que l'autre veuille

peut caractériser cette société par : - l’existence d’un contrat écrit entre le client (la collectivité) et l’entreprise prestataire ; - un type de consommateurs bien défini, composé des membres de la collectivité cliente; - des contraintes particulières qui sont liées au fait que la prestation est effectuée dans les locaux de la collectivité, selon une organisation propre à chaque collectivité ; - un prix social qui est significativement inférieur au prix d’un repas en restauration

2 – LES CLASSIQUES 14 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE

Paris, La découverte, 1999, 186 pages, p.29. 35 SIMON Herbert A., "Applying information technology to organisation design", Public administration review, 33, 1973, p.268. 22 Herbert Simon. C'est le cas en France avec les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg sur la théorie dite de l' "analyse stratégique"36. Dans le droit fil de leurs raisonnement, nous pouvons donc constater que les acteurs, leurs relations et les phénomènes de communication et d'information au sein d'une organisation

entreprises dans la gestion de leurs activités. Selon cette logique, il est possible de distinguer trois principales contributions associées à ce courant: la rationalité productive (F.W. Taylor), la rationalité administrative (H. Fayol) et la rationalité structurelle (M. Weber)[13]. Les fondements de la pensée classique sont basés sur trois notions : - Une approche empirique normative (issue de pratique professionnelle et d’expériences) ; - Des hypothèses implicites ; - Des principes d’organisation

valeurs partagées, offre à l’usager une amélioration de la qualité de la prestation issue du travail en réseau. Ses propos, lors d’une intervention, ont fait l’objet d’une synthèse : Extrait de la synthèse : Pour répondre à la double contrainte de l’environnement, le travail en réseau et le partenariat se conjuguent dans la complémentarité. Le premier développe une logique d’acteur par une recherche de l’innovation « sur mesure », le second s’inscrit dans une logique institutionnelle qui

américains des années 60. Il pose le problème du style de management des personnes en énonçant deux théories : - théorie X (Taylorienne) = l’homme cherche à éviter le travail, il a une aversion pour les responsabilités et le travail et il doit y être contraint par des méthodes coercitives, la relation hiérarchique et le contrôle sont indispensables à la bonne exécution des tâches. Il a peu d’ambition et préfère la sécurité ; - théorie Y = la dépense dans le travail est naturelle comme le jeu, l’homme