Cours Audit Operationnel

une entreprise, intolérable à l’ensemble des partenaires et c’est pourquoi, elle est cataloguée comme un risque et même un risque majeur. Elle doit faire l’objet d’une attention particulière du plus haut niveau dans l’entreprise jusqu’au niveau opérationnel. La majorité des fraudes sont perpétrées par les employés mais également par les propriétaires de l’entreprise, par la direction voire par d’autres personnes chargées de la supervision, et impliquent souvent pour les plus graves une collusion

consolidés : o o Chiffre d’affaires : 29,5 milliards de dirhams / +7,2% Résultat opérationnel : 13,9 milliards de dirhams / +13,5%, soit une marge de 47% (+2,6 points) o Résultat net part du groupe : 9,5 milliards de dirhams / +18,5%, soit une marge de 32,2% (+3 points) • Proposition de distribution de 100% du résultat distribuable, soit un dividende de 10,83 dirhams/action, et un rendement de plus de 7% (au cours du 20/02/09) • Perspectives pour l’année 2009 : o o Croissance du chiffre

annuels 2012 Hausse du chiffre d’affaires et du résultat net part du Groupe Renforcement de la structure financière Chiffres clés 2012 Croissance des ventes du Groupe : +0,9% à 76,8 Md€, soutenue par les marchés émergents Bonne tenue du résultat opérationnel courant à 2 140 M€, avec une progression de 3,5% en France et de 14,2% en Amérique latine Hausse significative du résultat net, part du Groupe, à 1 233 M€ (vs. 371 M€ en 2011), incluant les plus-values de cessions Amélioration du cash flow libre

exigences des D clients, les exigences légales et réglementaires applicables au produit, ainsi que les exigences de l'organisme lui-même. Les principes de management de la qualité présentés dans l'ISO 9000 et l'ISO 9004 ont été pris en compte au cours du développement de la présente Norme internationale. 0.2 Approche processus La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système

aux yeux de ses parties A prenantes (« stakeholders »); • mesurer la maturité du processus de management des entreprises pour assurer la pérennité de l’entreprise ; • définir les orientations qui contribuent au fonctionnement des systèmes opérationnels ; • coordonner les différents processus entre eux. Cette gouvernance d’entreprise comment ? • en appliquant les principes présentés dans l’ouvrage, comme précisé dans le chapitre « Comment démarrer ? » ; • en appréciant la maturité de l’entreprise

rapport d'audit sur des comptes conforme aux Normes Internationales d'Audit, il devra également tenir compte de toutes les dispositions contenues dans les Normes Internationales d'Audit et traitant du rapport lui-même. Objectif 1.07 L'objectif d'un audit est de nous permettre d'exprimer une opinion sur des comptes pour déterminer s'ils présentent une image fidèle en conformité avec un référentiel comptable identifié, à une date donnée. 1.08 Bien que notre responsabilité soit de nous forger et d'exprimer

................... 11 L’impact des BPM sur les pratiques budgétaires ..................................................................... 13 Modéliser pour simuler Apprendre pour innover La participation comme mode de management Du contrôle opérationnel au « contrôle stratégique » 13 14 16 17 Discussion ................................................................................................................................ 18 Le BPM oriente le comportement des acteurs ..............

et la disparition de certains géants financiers témoignent de leur vulnérabilité traduisant la nécessité absolue de mettre en place une réglementation des plus strictes et montrer l’intérêt croissant de l’identification et la mesure du « risque opérationnel » qui présente un des enjeux majeurs pour l’avenir des institutions financières. C’est dans ce cadre que fut instauré le Comité de Bâle, régulateur par excellence de l’activité bancaire à l’international, ayant pour principale mission le renforcement

TELECOM & MANAGEMENT SUDPARIS SOMMAIEE INTRODUCTION IV.Le modèle de maturité de COBIT .......................................................................................................................25 DEUXIÈME PARTIE: DÉPLOIEMENT & AUDIT DE ERP 34 34 Chapitre 1 : déploiement des ERP.............................................................................................................................35 I.Présentation des ERP..............................................

Indicateurs de performance 13 3.1 Élaboration d’une stratégie et d’une gouvernance 13 DPI-1 Cadre juridique 13 DPI-2 Structure de gestion 16 DPI-3 Stratégie de gestion de la dette 19 DPI-4 Évaluation des opérations de gestion de la dette 20 DPI-5 Audit 21 3.2 Coordination avec les politiques macroéconomiques 23 DPI-6 Coordination avec la politique budgétaire 23 DPI-7 Coordination avec la politique monétaire 25 3.3 Emprunts et autres activités de financement connexes GUIDE POUR L’UTILISATION DE