Croissance Interne Lvmh

août 2013. -1- © 2012 – UBIFRANCE FICHE PAYS Données économiques en 2011 Principaux indicateurs économiques par pays Indicateurs PIB (en Mds USD) Déficit public en % du PIB Dette publique en % du PIB PIB par habitant (en USD) Taux de croissance Taux d’inflation Taux de chômage Japon 5 860 - 8,9 % 212 % 45 800 - 0,7 % - 0,3 % 4,5 % France (février 2011) 2 808 Mds USD 5,5 % e 85,3 % (3 trim. 2011) 44 401 USD 1,7 % 2,5 % e 9,3 % (3 trim. 2011) Sources : FMI, OCDE, Cabinet Office, ministère

JOHNSON&JOHNSON (conso) Mc DONALD (agro-alimentaire) PROCTER&GAMBLE (conso) 3 M (chimie) SWATCH (horlogerie) SCHWAB (courtage) INTEL (informatique) ABB (équipement électrique) MICROSOFT (informatique) DASSAULT SYS. (info) HUGO BOSS (prêt-à-porter) LVMH (luxe) NOKIA (téléphonie) RENTOKIL (service) CANAL PLUS (médias) CERAM Expert - Centre d’Expertise Intelligence Economique & Knowledge Management - Ce document est disponible en téléchargement sur www.ceramexpert.net Les critères d’excellence

d’une croissance que l’on peut qualifier d’ insolente dans un contexte mondial plutôt défavorable au secteur du luxe. C’est pour cela qui nous a sembler important de nous pencher sur les mécanismes de cette croissance. La marque Dior se porte aujourd’hui pour le mieux : image très forte, innovation permanente et créateurs très talentueux sont les clés du succès planétaire ; associé à un contrôle des coûts grâce aux synergies du groupe et à une réelle affection de la part du boss du groupe LVMH , groupe

Gamble 5. Quelle forme de distribution a été inventée en France en 1963 ? £ hypermarché £ hard discount £ télé-achat £ magasin d’usine 6. Dans quelle phase du cycle de vie, les bénéfices d’un produit sont-ils généralement maximum ? £ lancement £ croissance £ maturité £ déclin 7. Un produit vendu à prix bas permet généralement : £ de donner une image de qualité £ d’augmenter les quantités vendues £ d’obtenir une marge plus élevée £ de dissuader l’entrée de nouveaux concurrents 8. La publicité comparative

Innovation ← Marketing Créativité (Stratégique et Opérationnel) I. Diagnostic Stratégique 1. Mission 2. Valeurs 3. But 4. Finalité 5. Diagnostic interne 6. Diagnostic externe 7. Les Objectifs Stratégiques 8. Marché 9. Les cibles II. Marketing Opérationnel 1. Produit 2. Prix

..............................................................................................................6 DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE.............................................................................................. 6 DIAGNOSTIC INTERNE .........................................................................................................................8 DIAGNOSTIC EXTERNE ........................................................................................................

Nous proposons à nos clients des objets de la vie courante de qualité et réalisés avec excellence et créativité. Nos résultats annuels sont bons. Nous enregistrons une belle progression dans chacun de nos métiers. Aux Etats-Unis et en Asie, la croissance a atteint 15 %. Ce qui compense la progression modérée des ventes au Japon. Notre marge opérationnelle est restée stable hors intégration de Soficuir, qui nous a coûté 0,5 point de marge. Parvenez-vous à compenser la faiblesse du dollar et du

pénètre le marché 3  3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4  Les composantes de l’attractivité 4  L’analyse PEST 4  Analyse de la demande 5  Analyse de la concurrence 5  Le jeu des 5 forces (de Porter) 7  L’hexagone sectoriel 7  Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8  Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8  La

l’entreprise familiale, - la qualité des produits, - le rayonnement international : Création d’une entreprise aux Etats-Unis en 1959 et à Chartres en 1976 (grâce à un acccord signé avec Paco Rabanne). Dans la droite ligne de cette politique de croissance, l’entreprise Puig fait l’acquisition de Perfumeria Gal et construit une usine de produits de soins cosmétiques à Vacarisses. En 1996, la golding Puig Beauty & Fashion Group est crée. Elle réunit les activités Parfum, Cosmétiques et Mode. En 1997

projet : L’équipe  chargée  de  piloter  ce  projet  travaille,  aujourd’hui,  au  sein  du  Département  du   développement International (DDI) du groupe LVMH. L’équipe  de  projet  est  formé  d’un  directeur  de  projet,  d’un  chef  de  projet  et  de  quatre    chargés   d’étude. 3. But du projet : L’enseigne   Dior   connaît   une   croissance   exemplaire   ces   dernières   années.   Déjà   présente   et   reconnue sur les marchés occidentaux, Dior veut conquérir de nouveaux marchés, et en