Croissance Interne Lvmh

net/analyse-de-la-publicite-pour-jadore-de-dior-1999 Il sera principalement question d’un message visuel publicitaire diffusé dans le cadre de la campagne de lancement du parfum « J’adore », de Christian Dior (groupe Moët Hennessy Louis Vuitton - LVMH). Cette campagne a démarré en septembre 1999 en Europe, en Asie et au Canada, puis au printemps 2000 aux États-Unis. Le message visuel étudié a été diffusé jusqu’en avril 2003 2 . Pour cette campagne, Dior a notamment collaboré avec l’agence Air

cinquante sont les années de formation du Grand l’Oréal ; sous l’impulsion de son président François Dalle, le groupe commence à se développer sur la scène internationale. Des acquisitions de marques stratégiques permettent à l’entreprise d’entamer une croissance spectaculaire. Des produits emblématiques alors voient le jour. C’est à partir des années quatre-vingts que la grande période d’expansion commence, basée d’abord sur des investissements massifs dans le domaine de la recherche. Cet effort s’accompagne

de l’étude Dans cette étude nons chercherons à répondre à la question suivante: Comment les marques de haute couture font pour rester compétitives? Nous allons étudier différentes stratégies à travers les exemples de la marque Burberry ou du groupe LVMH comparé à des chaines de magasin comme Mango. 1. Analyser l’état actuel du marché de la mode en faisant ressortir les changements majeurs dans l’industrie de la mode. (augmentation de la concurrence avec des marques de moins en moins chère, contrefaçon

première fois en 1987 dans le rapport Brundtland lors de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’ONU. Après avoir constaté que les ressources qu’offre la planète sont quantitativement finies et que, par conséquent, la croissance et le développement des pays ne peuvent pas continuer de la sorte. La commission mondiale lance un concept visant à équilibrer les enjeux sociaux, économique et environnementaux. Cela afin de mettre en place un « cercle vertueux » permettant

2) Analyse SWOT A- Diagnostic interne Forces a) Développement des produits à très forte VA b) Renforcer les présences locales Faiblesses a) Evolution budgétaire b) Clientèle trop ciblée B- Diagnostic externe Opportunités a) La demande b) Les fournisseurs Menaces 1 Stratégie a) Environnement externe b) Le pouvoir des distributeurs C- Les facteurs clefs de succès 3) LA STRATEGIE ACTUELLE A- Stratégie de recentrage d’activités B- Stratégie de croissance C- L’innovation au quotidien CONCLUSION

LES LEVIERS DE LA CROISSANCE ORGANIQUE Institut de l’entreprise Mercer Management Consulting École Centrale Paris Juin 2005 © Institut de l’entreprise, 2005 Tous droits de reproduction, de traduction, d’adaptation et d’exécution réservés pour tous les pays Directeur de la publication : Jean-Pierre Boisivon, Délégué général de l’Institut de l’entreprise Photographie de couverture : © Ross M Horowitz, coll. : The Image Bank/gettyimages Sommaire Préface . . . . . . . . . . . . .

elles dépendent de l’analyse de l’offre (Benchmarking), il s’agit d’évaluer la performance de l’entreprise par rapport à la concurrence, c’est un outil d’aide à la prise de décision il faut savoir aussi qu’il existe plusieurs type de benchmarking : interne, compétitif, fonctionnelle, horizontale. Stratégie de concurrence (LT) :  • identifier les 5 forces de Porter : pouvoir de négociation des fournisseurs/menace des nouveaux entrants/menace des substituts/pouvoir de négociation des clients/rivalités

une commission pilotée par Madame Gro Harlem Brundtland : un développement “qui répond aux besoins du présent sans compromettre les capacités des générations futures à répondre aux leurs”. 2. un enjeu majeur : notre modèle économique fondé sur une croissance potentiellement infinie montre aujourd’hui ses faiblesses qui pour certaines, menacent l’avenir de l’humanité sur la planète. Au niveau économique : absence de prise en compte du moyen et long terme, dépendance énergétique, corruption et dérives

ANALYSE STRATEGIQUE INTERNE 13 Chapitre 1 : Stratégie actuelle et future 13 I/ Les ressources et compétences du groupe : 13 II/ Pernod Ricard, responsable et protecteur de l’environnement : 14 III/ Une stratégie globale articulée autour de quatre axes : 14 1. La concentration des investissements sur 15 marques clés : 14 2. La premiumisation du portefeuille de marques : 14 3. Le renforcement des positions sur les marchés émergents : 15 4. La poursuite de la croissance externe : 15 IV/

L’innovation 12 F. LA STRATEGIE D’ALLIANCE ET DE PARTENARIAT 12 G. Principales caractéristiques du système de management d’entreprise 13 1. Etat-major : une grande famille 13 2. Profession : « chez Hermès » 14 3. La formation en interne 14 III. EVALUATION DE LA STRATEGIE 15 A. Performances de l’entreprise 15 1. De bons résultats financiers 15 2. Une stratégie réussie 16 B. Perspectives de développement 16 Identité de l’entreprise 2