Croissance Interne Lvmh

des ressources TALAHA Lionel : Contexte macro-environnemental favorable KPOSSOU Clément : Analyse SWOT SHAFAQ-ZADAH Navidullah : Conclusion + Perspectives de croissance et risques sur le marché 2 SOMMAIRE INTRODUCTION........................................................................................ Partie I : Le diagnostic interne.............................................................. A) Une multitude de ressources........................................................ B) Les

substituts Le pouvoir de négociation des fournisseurs La rivalité des concurrents directs Le pouvoir de négociation des clients La menace de nouveaux arrivants 1 La rivalité des concurrents directs Intensité renforcée quand : Faible croissance des ventes, Niveau élevé des coûts fixes, Concurrents nombreux et de même taille : atomisation, Secteur évoluant vers la concentration, • • • • • Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faibles coûts

l’organisation (y compris le Conseil d’administration), avec proportion femmes/hommes et d’autres indicateurs de diversité adaptés aux différences culturelles. Exemples d’entreprises Axa, Carrefour, Crédit Lyonnais, EDF groupe, Lafarge : indicateur GRI LA10, LVMH, Sanofi-Synthélabo : parité et insertion. Aventis : indicateur GRI LA10 politiques et programmes pour l’égalité des chances. Total : pourcentage des femmes dans l’effectif du groupe, Vivendi Universal, Aventis, Alcatel, Société Générale, Suez, Casino

marchés(s) : marché de la première monte, marché de pièces détachées, marché du remplacement ou du renouvellement ; - Etendue du (des) marché(s) : marché régional, national, européen, mondial, etc… - Potentiel du (des) marché(s) : taux de croissance passé, taux de croissance futur estimé, sensibilité à la conjoncture générale ou à celle de tel ou tel autre secteur d’activité (facteurs d’évolution de la demande). 2. FACTEURS DE COMPETITIVITE Par facteur de compétitivité, on entend ici la capacité de l’entreprise

MARKETING DU LUXE Chapitre 4 ■ Le cycle de vie des marques 125 129 130 132 142 143 148 153 153 156 157 159 168 177 178 206 215 221 222 232 239 242 251 251 260 266 270 273 274 277 Mesurer la force d’une marque Naissance d’une marque Croissance d’une marque Maturité d’une marque Déclin, relance et mort d’une marque Marques globales, marques locales Chapitre 5 ■ Le client des produits de luxe Qui sont les clients du luxe ? Les « excursionnistes » Le nouveau consommateur Les clients

valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection d’une marque V 95 96 102 118 MANAGEMENT ET MARKETING DU LUXE Chapitre 4 ■ Le cycle de vie des marques Mesurer la force d’une marque Naissance d’une marque Croissance d’une marque Maturité d’une marque Déclin, relance et mort d’une marque Marques globales, marques locales Chapitre 5 ■ 125 129 130 132 142 143 148 Le client des produits de luxe 153 Qui sont les clients du luxe ? Les « excursionnistes » Le

ciblées (ex : incubation de startups dans des world companies)… Elles doivent également faire face à un open marketing exigeant : elles doivent mettre en réseau des partenaires spécialisés (en s’attachant au passage à fertiliser les compétences en interne…), et surtout, elles doivent garantir la cohérence et l’efficacité de toutes les actions menées. Enfin, la réinvention du marketing de demain passe par l’irrigation des modèles B2C par les méthodes du B2B… et inversement. L’approche individualisée

influencent l’organisation, sans qu’elle puisse les influencer seule en retour. C’est J. D. THOMPSON qui le résume en PESTELPolitiqueElections, fiscalité, accords internationaux, guerres, etc. ÉconomiqueConjoncture économique (crise, relance, croissance ou endettement du pays) ou décisions qui impactent l'activité de l’organisation. Socio culturelleFacteurs sociologiques (démographie, santé, éducation) et culturels (modes de vie, tendances, croyances), qui influencent la stratégie de l’entreprise

MARKETING DU LUXE Chapitre 4 ■ Le cycle de vie des marques 125 129 130 132 142 143 148 153 153 156 157 159 168 177 178 206 215 221 222 232 239 242 251 251 260 266 270 273 274 277 Mesurer la force d’une marque Naissance d’une marque Croissance d’une marque Maturité d’une marque Déclin, relance et mort d’une marque Marques globales, marques locales Chapitre 5 ■ Le client des produits de luxe Qui sont les clients du luxe ? Les « excursionnistes » Le nouveau consommateur Les clients

que les hommes, notons néanmoins que les matières de synthèse, responsable de la longue tenue du parfum, ne sont pas sans danger. Par ailleurs nous retiendrons l’arrêt rendu par la Cour de Cassation accusant Yves Saint Laurent de parasitisme envers LVMH dans l’appelation de son parfum « Champagne ». Pour l’anecdote, le couturier recommercialisera son parfum sous le nom d’ « Ivresse ». c) Les facteurs d’évolution. L’avantage du parfum réside dans le fait que ce produit est indémodable, intemporel :