Culture d'entreprise

13 membres de nationalités différentes, le groupe est totalement internationalisé et n’a pas de pouvoir centralisé mais dispose de directeurs généraux qui conçoivent et d’entités de commande qui exploitent. En interne, le groupe promeut la culture d’entreprise (« L’Oréalité »), la communication et l’échange de point de vue afin d’avoir des prises d’initiatives bénéfiques. La parole est toujours ouverte avec la direction et les valeurs de l’Oréal doivent être connues de tous et pour cela elle dispose

sont plus difficiles à mettre en œuvre en entreprise car ils sont hors de son champ d’action. Dans l’entreprise, ce type démarche répondra parfaitement à des questions de : - Recrutement - Détection de potentiel - Adaptation à une culture d’entreprise - Mobilité et évolution * L’approche stratégique La compétence dans cette approche se définit comme ce qui «fonde la réputation d’une entreprise», la compétence décrit ce qu'une entreprise possède et qui lui permet d'obtenir un avantage

CAS D’ENTREPRISE 1) La Structure dans une entreprise est une combinaison des ressources et des moyens destinés à répartir, coordonner, contrôler les activités de l’entreprise afin que celles-ci puissent atteindre avec efficacité et efficience ses objectifs stratégiques. Avant 2002, la structure d’Arkopharma était une structure fonctionnelle. L’entreprise était découpée en départements fonctionnels qui transmettaient leur travail achevé au département suivant. A partir de 2002, l’entreprise

structure évolutive, encore qu’une certaine stabilité des liens soit nécessaire pour permettre une bonne collaboration. Design Organisationnel Par contre, au moment de concevoir un modèle organisationnel efficace permettant une bonne stratégie d’entreprise, elles tombent souvent dans ce que nous appelons « le piège de l’organigramme », c’est-à-dire qu’au lieu de définir clairement les capacités, la structure, les responsabilités et les interactions nécessaires pour donner de la valeur aux clients

Cas d’entreprise GGB France modifie son organisation 1. Identifiez les principales raisons et conséquences de l’échec de la mise en place du modèle organisationnel des EAP. GGB France,sous-traitant automobile, avait mis en place les équipes autonomes de production (EAP) au début des années 2000. Mais ce modèle organisationnel s’est soldé par un échec aux conséquences multiples. La raisonprincipale de cet échec a résidé dans l’insuffisance du management de proximité, avec un manager seulement

BTS M.U.C Economie d’entreprise ENTREPRISE & FIDELITE Thème en rapport avec les concepts de culture d’entreprise, d’identité d’entreprise. Plusieurs approches sont possibles sur une copie d’examen sur ce thème : 1. Fidélité de l’entreprise 2. Fidélité à l’entreprise 1. Fidélité au plan interne 2. Fidélité au plan externe 1. Fidélité au quotidien (fournisseurs, clients, services…) 2. Fidélité à L.T (hommes, marques, principes…) Mais il s’agit de plans catalogues, énumératifs

IV Le sous système de finalisation selon Michel Marchesnay Chapitre II : Plan et planification I Le plan d’action II La planification Chapitre III : l’orientation stratégique de l’organisation I La stratégie d’entreprise II La planification stratégique III La prospective IV Le besoin d’une politique sociale CONCLUSION INTRODUCTION GENERALE Le système de gestion est un système qui se décompose en sous-systèmes

«  intrapreneurs «  porteur d’idées innovantes. B : Elles peuvent mettre en œuvre des dispositifs : -Création d’une entité destinée à valoriser et concrétiser les initiatives entrepreneuriales -Désignation d’une équipe chargée de promouvoir la culture et les valeurs entrepreneuriales -Création d’un fonds pour financer la recherche et l’exploitation d’opportunités -Soutien à la création d’activités externes à l’entreprise. C : L’intrapreneuriat est un mode de management qui suppose la mise en

émergents - Défendre et développer la culture d'entreprise - Encourager et soutenir - Faciliter le développement professionnel et le développement organisationnel - Transférer la maîtrise de savoir d'un domaine professionnel vers un autre - Guider son client à travers ses changements de carrière, puisque chacun doit s'attendre, dans le futur, à occuper six à huit fonctions dans sa vie professionnelle. CC : Un coach intervient sur des problématiques d'entreprise dans l'ici et le maintenant avec

Chapitre 3 : LES FACTEURS INFLUENANT LA STRUCTURE Chaque entreprise a une structure adaptée à sa stratégie, sa technologie, sa taille, son âge ou sa culture. Ce sont des facteurs de contingence. L’influence de la stratégie sur la structure Les travaux d’Alfred CHANDLER montrent que les choix stratégiques orientent les structures. Cette observation met en évidence 2 phases. * L’entreprise à un seul Domaine d’Activité Stratégique (DAS) -> spécialisation -> structure