Culture d'entreprise

? Ceux qui oeuvrent, comme nous, dans les entreprises pour encourager une implication plus dynamique des acteurs sociaux, doivent aujourd'hui se poser les bonnes questions et surtout apporter les bonnes réponses aux nouvelles problématiques d'entreprise, qui se font jour et qui se cumulent. - Baisse des commandes immédiates ; - Baisse des marchés à moyens et long terme ; - Durcissement des contraintes des fournisseurs ; - Trésorerie plus difficile ; - Partenaires financiers (banques) toujours

Management des Entreprises –BTS2- Cas d’entreprise FONLUPT 1- Evaluez les besoins en ressources humaines consécutifs au changement d’organisation chez Fonlupt. Les besoins en RH de Fonlupt sont liés d’abord aux compétences des opératrices et à leur capacité d’adaptation. L’organisation en groupes autonomes nécessite des opératrices capables de réaliser une diversité de tâches. Pour être polyvalentes, les opératrices doivent développer de nouvelles connaissances et témoigner de capacités

Etude de cas Méthodologie Architecture du cas Décrypter les éléments permettant de travailler l’analyse diagnostic _ Quels éléments ? _ Objectifs de l’organisation _ Système de valeurs des dirigeants _ Histoire ? Culture interne… ? _ Quels acteurs mis en situation ? _ Quels éléments de supports (compte rendu de réunion ?) Problématique du cas _ Plusieurs questions précises Ou _ Une question d’ordre général Ou _ Diverses questions pas forcément structurées Lecture du

l'exécution d'un BGP. Nous avons identifié 34 défis uniques à mettre en application un BGP et avons raffiné cette liste à 13 défis que nos membres du jury de Delphes ont considérés plus importants. Les défis de dessus-trois étaient (1) culture d'entreprise et manque rigides de contrôler la résistance d'organisation au changement, (2) manque de chefs de projet expérimentés (PMs) et de conduite de BGP, et (3) manque de stratégie de gestion appropriée de changement. Par des entrevues de

La planification d'entreprise : source d'avantage concurrentiel Livre blanc Oracle Mise à jour d'août 2007 La planification d'entreprise : source d'avantage concurrentiel PRESENTATION GENERALE L'application de meilleures pratiques de planification permet aux organisations de tirer profit des avantages suivants : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cycles de planification plus courts (qui se traduisent par une plus grande réactivité) Correspondance plus étroite entre les stratégies

délai de réalisations. De plus la société pourra fixer un coût pour assurer la maintenance et les ouvrier de l’entreprise n’auront pas à se libérer pour résoudre quelconques problèmes. 5) Expliquer en quoi il est possible de qualifier Celerita d’entreprise réseau Les entreprises organisées en réseaux et connectées les unes aux autres mettent en commun leurs compétences et leurs ressources pour la production de biens et de services. L’entreprise réseau est une forme d’organisation fondée sur la

Cas d’entreprise GGB France modifie son organisation 1. Identifiez les principales raisons et conséquences de l’échec de la mise en place du modèle organisationnel des EAP. GGB France, sous-traitant automobile, avait mis en place les équipes autonomes de production (EAP) au début des années 2000. Mais ce modèle organisationnel s’est soldé par un échec aux conséquences multiples. La raison principale de cet échec a résidé dans l’insuffisance du management de proximité, avec un manager seulement

rendu l’on remarque que ce manque d’affinités se pose entre les anciens et les nouveaux car ce qui ont de l’ancienneté ont déjà des compétences mais aussi de l’expérience tandis que les nouveaux sont juste qualifiés et n’ont pas encore cette culture d’entreprise en soi

son secteur d’activité, de sa culture d’entreprise et de ses enjeux spécifiques. Les avantages de la formation externe interentreprise sont : – qu’elle est faite par des spécialistes, donc qu’elle est souvent plus pointue ; – que des échanges d’expériences sont possibles avec des salariés d’autres organisations. Toutefois, son coût est élevé et elle est souvent moins directement opérationnelle, dans la mesure où elle est plus générale et déconnectée de la culture de l’organisation. 4. Les moyens

actif négociable intangible (goodwill). La marque devient un outil de pression sur la distribution (rare). La marque permet d'augmenter la marge sur coût variable (vendre plus cher). La marque permet de créer un sentiment d'appartenance (culture d'entreprise). La marque permet de faciliter l'embauche auprès des demandeurs d'emploi (gestion des ressources humaines). La marque permet de faciliter le financement (confiance pour le marché boursier).