Developpement Durable Nouveau Business Model

chiffre d'affaires et de bénéfices. vise à construire une relation durable entre l’entreprise et le client Conquérir un client coûte 5 fois plus cher que de le fidéliser. Marketing Classique s’intéresse à l’Entreprise (Produit Prix Distribution Communication) Marketing relationnel s’intéresse au Client (Satisfaction Attachement Confiance Fidélité) RELATIONNEL Un client/consommateur fidèle est plus rentable qu’un nouveau client. Le marketing relationnel est un ensemble d’outils destinés

et social Au niveau économique Au niveau technologique Au niveau de la RSE FAITS MARQUANTS IVV- ANALYSE FINANCIERE EVALUATION DE L’ENTREPRISE 1. 2. 3. 4. Méthode patrimoniale Méthode des flux Méthode des multiples Méthode centrale I-BUSINESS DESCRIPTION France Télécom, un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde, a réalisé un chiffre d’affaires de 53,5 milliards d’euros en 2008 (38,1 milliards d'euros sur les neuf premiers mois de 2009). Au 30 septembre 2009, il

l'aide de garnitures, puis consommer sur place, sous forme glacée ou simplement réfrigérée. Page 1 I) Le bar à yaourt : un service innovant et prometteur 1) Les concepts innovants du bar à yaourt Lancé à Paris en 2009, le bar à yaourt est un nouveau concept en France. Plusieurs tendances novatrices sont associées à ce service de restauration.  La première est le challenge que se sont lancé ces entreprises en proposant aux français la consommation de yaourts en restauration hors foyer.  La seconde

NORDDEUTSCHE LANDESBANK GIROZENTRALE WestLB Mais comment libérer toute la dynamique de ces forces ? Toute une série d'initiatives sera nécessaire pour établir les règles et les cadres permettant de passer à une économie du savoir mondiale et durable. Mais, par dessus tout, les décideurs, que ce soit au niveau des gouvernements, des entreprises ou de la société en général, devront faire des efforts extraordinaires pour encourager l'innovation permanente, la créativité et des niveaux élevés

moyen pour créer la stratégie... «  La vision stratégique repose sur la capacité de voir et de ressentir » « L’approche visionnaire est une méthode plus flexible pour faire face à un monde incertain » Communiquance Nouvelles questions Sortir du modèle : Stratégie du Dominant (Porter) Trouver comment les petites structures ont pu gagner Et comment des pays « mal partis » ont réussi contre toute attente « logique » Questionnement sur un dépassement de la stratégie par un concept qui reste dans la

until now. The authors construct their analysis around two established frameworks : strategic fit and strategic intent. They conclude that, in the present context, there is a need to overcome this duality. They suggest an approach to corporate and business strategy at a « meta » level, i.e. to develop the capacity to combine different architectures and mindsets. Key words : competitive advantage – strategic intent – hypercompetition – strategic architecture – strategic mindset Finance Contrôle

until now. The authors construct their analysis around two established frameworks : strategic fit and strategic intent. They conclude that, in the present context, there is a need to overcome this duality. They suggest an approach to corporate and business strategy at a « meta » level, i.e. to develop the capacity to combine different architectures and mindsets. Mots clés : avantage concurrentiel – intention stratégique – hypercompétition – configuration stratégique – mode de pensée stratégique.

 Rapport : CMA CGM Opérateur de transport maritime Table des matières Introduction 2 I. Analyse stratégique de CMA CGM 3 A. Stratégie et Business Model 3 B. Produits porteurs 5 C. Innovation et environnement 6 II. Les marchés porteurs 8 A. Lignes Europe – Asie 8 B.Lignes Europe - Afrique 10 Conclusion : 13 Bibliographie : 14 Introduction  CMA CGM est une compagnie maritime française fondée en 1978 à Marseille par Jacques Saadé au nom de la

objectif d’équité sociale, réduire les inégalités, promouvoir l’égalité des droits et développer la solidarité. Contribuer à préserver, améliorer et valoriser l’environnement sur le long terme, trouver un juste équilibre entre l’économie et le développement durable. Rendre compte à l’ensemble des parties prenantes de notre action Les couveuses mettent en place des coopérations avec les autres acteurs locaux qui développent la culture de l’initiative et accompagnent les porteurs de projet Les ateliers

externe par une description du macroenvironnement à partir du modèle PESTEL et nous qualifierons l’attractivité de l’industrie à partir du modèle des 5(+1) forces de Porter. Cette analyse externe nous permettra de dégagés les menaces et opportunités auxquels doivent faire face l’entreprise. Ensuite, nous ferons une analyse interne de la capacité stratégique de l’entreprise à partir de ces ressources et compétences à travers le modèle VRIO. Ce qui nous permettra d’identifier les forces et faiblesses