Diagnostic Culturel Espagne

modes de management, ses choix… Identifier une situation ou un problème de management et en proposer une analyse ou un diagnostic raisonné et argumenté Les sujets d’étude Les outils qui permettent la construction de ces études d’organisation . Analyse de l’organisation Decathlon; - Caractéristiques (fiche d’analyse) - Les forces et les faiblesses - Analyse et/ou diagnostic raisonné et argumenté I° Les outils La bibliographie du professeur de management Les ouvrages de base (sélection) Les

SOMMAIRE : I) Analyse Brief Information sur l’annonceur & objectif de communication Le marché Les concurrents La distribution La communication antérieure Consommation d’alcool SWOT Diagnostic Problématique Positionnement II) Les objectifs Objectif commerciaux & marketing Objectif de communication III) Cibles Cible Stratégie Cible quantitative Cible qualitative Les portraits IV) La stratégie créative Copy stratégie Les moyens I. Analyse : 1. Brief : La Brasserie Castelain souhaite

Sommaire Introduction 2 I) Diagnostic externe du marché du luxe. 3 A) Le macro environnement. 3 B) Le micro environnement. 5 II) Diagnostic interne de l’entreprise chanel 11 A) Les 5 M 11 B) Les Forces et les Faiblesses de l’entreprise CHANEL 12 III) Preconisations de chanel au niveau de son marketing mix pour assurer son developpement futur. 15 A) Product. 15 B) Promotion. 15 C) Place. 15 D) Price. 15   INTRODUCTION Dans les années 1980-1990, l’achat de produits de luxe

France et ses régions, insee Références, Édition 2010. La publication papier est totalement accessible en ligne. Des sites régionaux •  Conseil régional : www.regionpaca.fr – Voir en particulier le Schéma régional d’aménagement du territoire (diagnostic) : www.regionpaca.fr/notre-region/amenagement-du-territoire/schema-regional-damenagementdu-territoire/le-diagnostic.html •  Agenda 21 de la région PACA : www.regionpaca.fr/uploads/media/Agenda_21_b_01.pdf •  Contrat de Projets État-Région 2007-2013

(Schnapper, 1989) et a fini par atteindre le statut de diagnostic général de la crise de la société salariale, résultat des restrictions et de l’impuissance de l’État dans le domaine de l’action sociale, et du blocage néo libéral à l’encontre de la propriété sociale (Castel, 1995 et2003). Au bout de ce parcours, la précarité devient la base d’un diagnostic général conjoncturel qui converge ou rejoint en grande partie d’autres diagnostics (Bauman, 1999 ; Beck,2000 ; Sennett, 2000 et 2006)

communication que l’enseigne pourra s’approprier afin d’avoir des retombées positives. Présentation de Zara 1 Fiche d’identité  Création : 1975 Personnage clé : Amancio Ortega, fondateur Forme juridique : Filiale Siège social : La Corogne (Espagne) Activité : Industrie textile Produit(s) : Vêtements et accessoires Société mère : Inditex Filiales: Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius, Zara Home, Oysho Kiddy’s Classic et Utorque Site corporatif: www.ZARA.com Zara

SOMMAIRE INTRODUCTION 3 I. L’ENTREPRISE DPAM 4 a. Diagnostic interne 4 i. Histoire de la marque 4 ii. Valeurs de DPAM 5 iii. Clé de voûte 6 iv. Marketing mix 7 v. Chiffres clés 10 vi. Stratégie d’implantation à l’internationale 10 b. Diagnostic externe 11 i. Analyse concurrentielle 11

Le management dans le secteur public marocain: Diagnostic et améliorations Tous les aspects de la vie sociale, économique et politique d’un pays   s’impactent  profondément  des conditions de gestion de la chose publique. Au Maroc, chaque personne ou organisation a une ou des expériences vécues dans leurs relations avec l’administration publique et les services qu’elle offre à ses usagers qui réclament inlassablement à travers plusieurs tribunes et occasions d’être traités comme clients d’une

............................................................................. 1 A. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU GROUPE E.LECLERC................................... 2 I. Le diagnostic interne..................................................................................... 2 II. Le diagnostic externe ................................................................................ 6 III. Le bilan du diagnostic stratégique ............................................................10 B. LES CHOIX

d’affaires et de congrès. Afin de mieux répondre aux attentes des décideurs touristiques québécois, la stratégie de marketing 2000-2005 se distingue par un effort particulier de raffinement dans l’analyse. Ainsi, lorsqu’il est possible de le faire, le diagnostic stratégique différencie : N les différents sous-marchés géographiques (par exemple : États des États-Unis, province de l’Ontario, certains pays étrangers); N les buts de voyage, en insistant sur les touristes d’agrément, principale clientèle visée