Diagnostic Culturel Espagne

VERGER BENOIT SOMMAIRE ANALYSE COMMERCIALE 3 - 4 1 CONTEXTE ORGANISATIONNEL 2 CONTEXTE COMMERCIAL DIAGNOSTIC 5 - 7 1 METHODE DE RECUEIL DE L’INFORMATION 2 DIAGNOSTIC INTERNE 3 DIAGNOSTIC EXTERNE PRECONISATION 8 - 9 1 RAPPEL DE LA PROBLEMATIQUE 2 JUSTIFICATION DU PROJET RETENU 3

pays membres avec 500 millions d’habitants Le PIB /HA sur la base 100 est pour l’Autriche 129 L’euro est la monnaie unique de 17 pays membres qui constituent l’EUROLAND ou ZONE EURO : Allemagne, France, Grece, Irlande, Belgique, Chypre, Espagne, Italie, Luxembourg, Malte, Pays Bas, Portugal, Slovaquie, Slovénie. 10 pays de l’UE ont gardé leur monnaie nationale soit pour des raisons économiques soit pour des raisons de défiance vis à vis de l’Euro (Royaume Uni, Suède, Danemark) L’euro

exploitent les opportunités du marché et neutralisent les menaces Les ressources Les entreprises sont uniques : * hétérogénéité des organisations * mobilité restreinte Les étapes stratégiques 1. 2. 3. Les étapes stratégiques 1. 2. Diagnostic stratégique Formulation stratégique Mise en œuvre et contrôle Identification des Ressources et des Compétences clés Choix d’une stratégie sur la base des Compétences Spécifiques P. GILBERT – Déc. 2005 – HEC Genève Objectif essentiel de

Pays-Bas | 8% | Belgique | 7% | Espagne | 5% | Allemagne | 4% | Suisse | 2% | Italie | Environ 1% | D. Le diagnostic externe du marché de l’hôtellerie | Opportunités | Menaces | Environnement économique | | - En situation de crise économique, les individus recherchent des prix bas, des services gratuits. | Environnementsociodémographiqueet culturel | -Lors de leurs voyages, les individus aiment faire des balades, des visites culturelles, être proche du centre- ville. Pour

(anciennement appelé Fédération nationale d'achats des cadres). Au début, elle était destinée aux cadres puis ensuite au grand public (fédération nationale des achats). C'est une société anonyme spécialisée dans la distribution de produits culturels (musique littérature, cinéma,….) et électroniques. Après avoir appartenu à la GMF en 1985 et avoir la CGE en 1993, elle sera cédée finalement en 1994 à François Pinault. Actuellement, la FNAC est toujours dirigée par le groupe PPR (Pinault-Printemps-Redoute)

SOMMAIRE Introduction I- Les stratégies passées : 1- Spécialisation dans les années 70 2- Diversification après 1979 3- Internationalisation 4- Stratégie générique II- Le diagnostic stratégique de l’entreprise : 1-La segmentation stratégique de l’OFUP 2- Diagnostic externe : a. DAS 1 : b. DAS 2 : 3- Analyse interne III– Les perspectives d’évolution et préconisations : 1- La concentration 2- Une réorganisation 3- L’internationalisation Conclusion Introduction  Dès le

la rue Tetuán. Le 24 juin 1940 la compagnie est devenue une société à responsabilité limitée publique avec un total de sept employés. 4 IV) Les Clients 10 -Le Corte Inglés s’attaque aux meubles. 12 En 2010 le numéro 1 de la distribution en Espagne obtient un résultat net annuel très honorable compte tenu de l’état de l’économie espagnole puisqu’il n’enregistre qu’une légère baisse de 1,5% à 369,2 millions d’euros. Pourtant, son chiffre d’affaires a reculé de 5,8% en 2009, en raison de la récession

Introduction…………………………………………………………………………………………………………2 II. Diagnostic Externe….................................................................................................3 A- L’offre sur le marché de l’huile d’olive à Taiwan…………………………………………….3 B- La demande sur le marché de l’huile d’olive à Taiwan……………………………………3 C- L’environnement du marché de l’huile d’olive à Taiwan…………………………………3 D- Facteurs Clefs de Succès…………………………………………………………………………………4 III. Diagnostic Interne………………………………………………………………………………………………

MATIÈRES 5 Préambule 9 Introduction 11 11 14 19 19 23 27 29 31 CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC : UNE DYNAMIQUE DE PROGRÈS 1. Le tourisme au Maroc : un rappel historique jusqu’en 2000 2. Le tourisme au Maroc : une vision, un contrat-programme 3. Le tourisme au Maroc : une évaluation globale 3.1. Offre et demande touristique 3.2. Dimensions économique et sociale du tourisme au Maroc 3.3. Patrimoine naturel et culturel et tourisme 3.4. Compétitivité du tourisme au Maroc 3.5. Problématique du tourisme

mondial. Ainsi Le marketing international recouvre les fonctions suivantes : repérer les marchés dont le potentiel, les facilités d’approche et les coûts de pénétration sont en rapport avec la taille et le savoir faire export de l’entreprise (diagnostic export) ; appréhender la psychosociologie liée à l’achat et à la consommation ; analyser la position des concurrents ; repérer les niches éventuelles en rapport avec les spécialités du métier ; déterminer la politique de produit et de gamme fixer