Diagnostic Export Chine

faudra l‛obtenir au moindre coût et en conserver l‛exclusivité. Pour mener à bien ses projets d‛ouverture internationale, et apprécier la distance (politique, économique, culturelle, géographique) qui la sépare du pays dans lequel elle souhaite exporter, l'entreprise sera tentée d'utiliser des outils et des techniques d'études de plus en plus sophistiqués. Or, en la matière, l'approche doit être multidimensionnelle. Il appartiendra donc à l‛entreprise de combiner les différentes pratiques de

deux grands critères: - Le prix : souvent bas et donc accessible à la majorité des personnes. - La disponibilité : très facile de trouver des bijoux fantaisie (boutique spécialisée, grands magasins, sites internet…) Diagnostic A. Méthode FFOM |Forces |Faiblesses | |- Partenariat : Luxury Cristal In a pour force majeur son association

fondateurs étaient essentiellement liées au "pragmatisme et [à l']histoire" (Berliner Zeitung, 28/2/2004). Il en déduit la nécessité de doter l'Europe d'une "dimension stratégique" capable de rivaliser avec l'importance des Etats-Unis, de la Russie, de la Chine et de l'Inde. Mais il oublie au passage que toute extension menace la cohésion intérieure et rapproche l'Europe de régions en crise. La stratégie européenne de "stabilisation par l'adhésion" (Guérot/Witt) a déjà un prix élevé, trop élevé aux yeux de

taux est influencé par les mesures de politique que les différents gouvernements mettent en place. Ainsi, la dévaluation de la monnaie d'un pays par rapport à celle de son concurrent se traduit par une amélioration de la compétitivité des produits exportés, produits devenus moins chers en terme de monnaie du pays importateur. Les produits importés, à leur tour, deviennent plus chers rendant ainsi les producteurs locaux de ces biens plus compétitifs. Le coût de transport international : Les coûts de

générale de la construction de la marque. ........................................................... 6 II. Activités du groupe Renault Trucks ........................................................................................ 8 PARTIE 2 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ............................................................................. 9 I. II. III. PESTEL......................................................................................................................................

d’interopérabilité pour permettre aux industriels de valider l’interopérabilité de leurs implémentations, à l’occasion de sessions annuelles de tests baptisées connectathon, organisées dans diverses régions du globe (Europe, Amérique du Nord, Japon, Chine, Australie …). Inscrit dans un cadre de gouvernance strict le cycle de vie IHE – du recueil des besoins à la vérification des implémentations – est enregistré par l’ISO TC 215 sous les références ISO TR 28380-1 et ISO TR 28380-2. Les productions d’HL7

SOMMAIRE Préambule Historique I/ Le marché du luxe et Fauchon A/Tendances du Marché B/ Fauchon et ses concurrents C/Les cibles de Fauchon II/ « Fauchon fauché »: le diagnostic A/ Un circuit de distribution mal adapté B/Des nouveaux produits pour avoir des nouveaux clients? C/Une veille concurrentielle mal adaptée III La nouvelle stratégie marketing de Fauchon depuis 2004 A/Les produits du groupe 

marque 22 2. Analyse externe par le modèle PESTEL 24 2.1. Le modèle PESTEL 24 2.1.1. Politique 24 2.1.2. Economique 25 2.1.3. Sociologique 27 2.1.4. Technologique 29 2.1.5. Ecologique 29 2.1.6. Légal 30 2.2. Synthèse du diagnostic 30 3. Problématique 31 4. Les missions réalisées 31 4.1. Réalisation argumentaire 2010 31 4.2. Mise en place du dossier « Porte clés flottants » 33 4.2. Mise en place du dossier« Carte de visite » 34 5. Conclusion 35 Annexe 1 Organigramme

surproduire en optimisant leurs déclarations de récolte, est un frein et un handicap supplémentaire dans la compétition avec les vins du Nouveau Monde pour ceux qui avaient su gagner des marchés. Comment expliquer à un vigneron des Coteaux de Gascogne qui exporte 70% de sa production en Grande-Bretagne qu’ lui faut baisser son rendement de 90 à 80 hl/ha, alors il qu’ manque de vin, que son équilibre d’ il exploitation est lié à ce rendement, que son produit est de qualité, apprécié par ses clients, pour juguler

renoncent souvent par crainte des difficultés que l’on rencontre : barrières de langues et de cultures au sens large, barrières tarifaires et non tarifaires lors du franchissement d’une frontière, incertitudes multiples. D’autres se sentent poussées à exporter par une logique économique qui leur est en quelque sorte imposée : l’aspect du marché national, et même régionale, apparaît souvent étroite si l’on veut atteindre des échelles de production suffisantes et par-là même de coûts compétitifs. Certaines