Diagnostic Externe Automobile

| | |Produits |Gamme de carte ; épargne ( DAT ) ; assurances automobile , habitation ; |Peu au niveau de la bourse à risque | | |assurance prévoyance, assurance santé ; assurances vies ; placements en |Des clients

.............................................................................. 23 II.1.1 Description de processus coupe cuir : ................................................................................ 23 II.1.2 Composants d’un siège automobile : .................................................................................. 25 III.1.3 La coupe : ............................................................................................................................ 25 II.2 Description

1.2 La marque Audi 1.3 L’Audi A3 Sportback II. Le marché automobile 2.1 L’évolution de l’offre 2.2 Les caractéristiques de la demande 2.3 Le segment « Premium » Sources ©CCMP 2005 - Audi : le lancement de l’A3 sportback – S. HERTRICH & U. MAYRHOFER – IECS Strasbourg 3 Lancé en 1996, le modèle Audi A3 peut être considéré comme un grand succès. En quelques années, il s’est taillé une place enviable sur le marché automobile européen. Avec 23 % de la production totale d’Audi, cette série

« produit/marché » rassemblant une succession de facteurs clés de succès. Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être concurrentielle. Critères de segmentation stratégique : Externes -> Marché / Demande client / Offre concurrente / Système de distribution Internes -> Technologie / Compétences / Synergies / Structure de coût LA SEGMENTATION STRATEGIQUE N’EST PAS LA SEGMENTATION MARKETING Exemple : Identification des

Section 1 : Les opérateurs du secteur Section 2 : Les caractéristiques du secteur Section 3 : Les chiffres clés du secteur Chapitre 2 : Diagnostic de l’environnement interne Section 1 : Présentation de l’entrepriseSection 2 : L’analyse de l’organisation Section 3 : L’analyse de l’ensemble des ressources Chapitre 3 : Diagnostic de l’environnement externe Section 1 : L’approche PESTEL et analyse de l’offre et la demande Section 2 : Le schéma de M. Porter Section 3 : L’analyse SWOT Deuxième

diagnostique stratégique p.3 A. Analyse externe p.3 1. Offre et demande p.3 2. analyse concurrentielle selon le modèle de Porter p.5 B. Analyse interne p.6 1. Ressources et compétences : développer la force principale p.6 2. L’entreprise aujourd’hui : DAS ou segmentation stratégique p.7 C. Synthèse p.9 1. Le SWOT Interne : forces et faiblesses p.9 2. Le SWOT Externe : opportunités et menaces p.10 3. le

assiste au développement d’une économie de spécialités. On distingue : o La sous-traitance : opération par laquelle une entreprise confie une activité proche de son cœur de métier à un prestataire qui utilise ses propres ressources. Les constructeurs automobiles sous-traitent de nombreuses activités : fabrication des pare-chocs, des selleries…. o L’externalisation : opération par laquelle une entreprise transfère la responsabilité d’une fonction de l’entreprise. L’externalisation des fonctions support

un passage qui nous permet de compléter notre formation et faciliter notre intégration dans le domaine professionnel. TABLE DES MATIERES Introduction……………………………………..………....…4 I- Première partie : 1. Le marché automobile marocain : a. Le marché automobile marocain face à la crise………….6 b. Marché des voitures particulières au Maroc en chiffres…8 2. Présentation d’Auto Nejma : a. Fiche technique d’AUTO NEJMA..……………………..10 b. Historique d’AUTO NEJMA……………………………

téléphonie mobile  Problème de positionnement d’Apple  Lancement de l’Iphone 3G  Demande croissante de produits haute technologie Rappel de la demande Effectuer des recommandations stratégiques afin de définir le plan de communication externe du lancement de l’Iphone 3G. HISTORIQUE             1976: création d’Apple Computer par Steve Jobs et Steve Wosniak. 1977 : Création du logo Apple ; première campagne de publicités 1978: Acquisition par Apple d'une licence

stratégie pour mettre en oeuvre la politique → middle staff : décision tactique → opérationnel 1.5 Les décisions stratégique. Les 3 questions clés du dirigeant : d'où venons nous ? • Où sommes nous ? Autrement dit établir un diagnostic de l'entreprise sur sa position actuelle sur son marché • Où voulons nous aller ? Le discours tenu par le dirigeant sur les perspectives d'avenir de l'entreprise déterminée par l'ambition et la volonté des actionnaires, avec la prise en