Diagnostic Externe Automobile

..) - Unités opé temporaires - Activités instables, innovantes - Sélection selon l’expertise - Contrôle s’effectue s/ résultats - Structure implose après réalisation des objectifs 6) Structure en réseau (automobile, informatique, …) - Activité fortement externalisées (appel à la sous traitante) - Sous traitante importante - Gde souplesse face aux variations - Coordination entre les maillons (interdépendance) - Contrôle mené

entreprise sont comparés à la moyenne des entreprises d’industries comparables, ainsi qu’aux résultats des entreprises les plus performantes. L’objectif est d’identifier les écarts qui pourraient servir de base aux initiatives de changement. Cet outil de diagnostic de la supply chain identifie de nombreux problèmes d’écarts d’intégration et de manque de performance. Cette évaluation globale aide les dirigeants à mieux déterminer : — le niveau d’intégration fonctionnelle interne et les différences de perception

stratégique de l'entreprise. * Mettre en application les concepts et méthode abordés en cours. * formuler un avis: diagnostic, préconisations, discussions. * Eviter les présentation descriptives, mais proposer une réelle discussion en séance => Les seuls outils de travail requis en séance sont le tableau de la salle de cours et le PPT. * Tout utilisation de doucement externes doit être précisée et tout copier coller est prohibé. Thème 1 : L'essence de la stratégie. De l'intérêt de

3) Place du marketing dans l’entreprise T.13 La place du marketing a évolué au sein de l’organisation de l’entreprise : 2 4 1 3 5 PARTIE 1 : la démarche marketing 4) Démarche marketing Marché : expression des besoins Diagnostic de l’entreprise : forces et faiblesses T.14 FEED BACK (démarche itérative) Analyse du marché : opportunités et contraintes Synthèse entre les possibilités du marché et de l’entreprise Marketing stratégique Choix des DAS et détermination

a. Analyse interne……………………………………………..…..7 i. Ansoff………………………………………………..……..8 ii. Benchmarketing………………………………….……..10 iii. Yield management………………………………….…..12 b. Analyse externe………………………………………….……14 i. Les 5 forces de Porter……………………………….…16 ii. CRM………………………………………………….…….19 3. Stratégies et Outils complémentaires à l’analyse SWOT…….…..21 A. Intérêts et limites de la

FSJES- Université Hassan Ier – SETTAT Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Master Commerce International Aiguebelle Mémoire de fin d’étude Thème : Diagnostic export et analyse des marchés cibles Cas pratique : Aiguebelle pénètre le marché Algérien Réalisé par : Encadré par : Mlle Rajae AMINE Pr. AIZ Al ArabDEBBARH M. EL Haj CHAABI 2009/2010 Table des matières Introduction ………………………………………………………………………………

internes de ressources et de capacités Accès à des ressources externes et capacités d’intégration Capacité de développer en interne les savoirs et compétences requis (capacité d’apprentissage) Capacité de développer au niveau de l’organisation des relations de collaboration et de confiance Engagement responsable de l’équipe dirigeante : investissements et désinvestissements ciblés Capacité de développer le capital social (relations externes) Les qualités de leadership dans ses diverses dimensions :

produits et services sont proposées par le Crédit Agricole : - des produits (cartes bancaires, chéquiers) - des services de base : comptes de dépôt à vue, comptes épargne (CEL, PEL, livret A…), assurances vie, assurance automobile, garanties obsèques, protection juridique, crédits... - des services associés : abonnements à des magazines, fil mobile ➢ La stratégie commerciale La stratégie commerciale du réseau Val de France repose sur 9 ambitions :

des es céréales de petit-déjeuners vendues en grande surface directement auprès des consommateurs Marketing des organisations ou mkg B to B : les partenaires sont des organisations (entreprises. Exemple : l’équipementier Valeo vend des produits automobiles à des constructeurs tels que Renault, Peugeot etc.) Marketing social : marketing des organisations exerçant des activités à but non lucratif (musées, universités, ONG etc) – – leçon 2 12 La démarche marketing dans l’entreprise VI

Enjeux du PCA pour les PME/PMI.................................................................. 13 METHODES ET PROCEDURES ............................................................................14 2.1. 2.2. 3. Planifier l'étude du diagnostic ....................................................................... 16 Formaliser la rédaction du projet .................................................................. 17 REDIGER LE PCA...............................................