Diagnostic Externe Boulanger

se rapprocher au maximum de la demande, que ce soit dans un but de fidélisation ou de prestation de qualité. Ceci est un peu moins vrai pour ce qui est des entreprises qui s’adressent le plus souvent directement à leur conseiller. Les relations externes, émanant de la banque et visant les différents clients sont à la fois complémentaires et indispensable à la fidélisation et au bon développement de la banque et de son réseau. Nous arrivons donc à schématiser les relations internes de la banque et

………………………7 2. Étude qualitative ............................................................................................ ……8 II. Programme pré requis (PRP) : Étude de terrain ............................................................. 9 1. Diagnostic et mise à niveau des PRP ................................................................... 9 Analyse et discussion des résultats ........................................................... 10 Propositions de la mise à niveau..............

Organisation - Mise en route et communication interne4-buzz externe - analyse détaillée Calcul du ROI. Franck - IFSI 8ème Etage, LENS. HOTEL MISTER BED, Route Beaumont, NOYELLES GODAULT. AUCHAN, 600 Avenue de Verdun, OLIVET. ACTUALYS, 1 rue Garnier, NEUILLY SUR SEINE. CARREFOUR, Rue des Frères d'Avion, BAPAUME. CENTRE HOSPITALIER DE LENS, 99 Route de la Bassée, LENS. MEUBLES IKEA France, Boulevard Olof Palme, HENIN BEAUMONT. BOULANGER, CENTRE Mission Principale : Etude d'implantation. Mission

comme des référentiels reconnus à la fois par l’enseignement et les employeurs. 2. Quelle réflexion avoir ? Tous les éléments énoncés ci-dessus et d’autres, à peine ébauchés ici, comme l’ensemble de la problématique sur l’évaluation externe par exemple, ou le caractère non indispensable du CQ pour certains accès à l’emploi, amènent à s’interroger sur l’organisation de l’épreuve de qualification. L’actuelle réglementation est-elle suffisamment souple pour permettre les adaptations

proposant le poste à un salarié déjà présent dans l’entreprise, ou à un recrutement externe, c’est à dire en recherchant des candidats hors de l’entreprise. En général, les postes vacants sont en priorité proposés aux salariés de l’entreprise surtout pour la maîtrise et l’encadrement. Ce type de décision permet d’assurer une politique de promotion en offrant des plans de carrière au personnel. Le recrutement externe a lieu non seulement lorsque aucun candidat maison n’est susceptible de remplir le

en chiffres 19-21 2.1.2 cannes et le sport 19-20 2.1.3 le service des sports 20 2.2 l’aslm 20-21 2.2.1 présentation 21-24 2.2.2 l’aslm tennis 21 2.2.2.1 presentation du club 21-22 2.2.2.2 objectifs, avenir 23 2.2.2.3 diagnostic strategique (analyse swot) 2.3 application de la grille d’analyse a l’aslm tennis 24-27 2.3.1 organisation interne 24-25 2.3.2 reponse a l’environnement (marketing strategique associatif) 25 2.3.3 communication avec l’environnement du

SOMMAIRE DIAGNOSTIC INTRODUCTION p.4 PARTIE 1 : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION p.5 IDENTITE DE L’ENTREPRISE p.7 1. Politique générale d’entreprise p.10 2. La recette stratégique p.16 3. Le système de management p.18 SEGMENTATION STRATEGIQUE p.19

produits c) les moyens B.3. Mise en œuvre II. Diagnostic interne et externe, SWOT + A. Amélioration de la collecte des données B. Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + B.1. Forces et faiblesses déterminantes a) diagnostic concurrentiel : adaptation à la concurrence b) diagnostic clients : adaptation à la demande c) diagnostic dynamique : cohérence interne B.2. Diagnostic stratégique : adaptation stratégique a) opportunités et menaces

modèle séquentiel à trois étapes itératives. ) A. Première étape : approche prospective La première étape (Figure 2.1) conduit les entreprises à réaliser un diagnostic externe (menaces et opportunités dans les macro et micro environnement) puis un diagnostic interne (analyse de ses points forts et de ses points faibles). Ce diagnostic (Document 4), encore appelé "SWOT" (Strenghts, Weakeness, Opportunities, Threats), ou modèle LCAG du nom des 4 chercheurs de la Harvard Business School qui l'ont

en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs eux-mêmes. Plan Act Do Check ■Notification de pratique professionnelle ▪En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire sur le processus de contrôle d’une entreprise en s’assurant que celle-ci « ne manque aucune des marches », ne « saute » aucune étape. Ainsi, il peut être caractéristique de certaines entreprises, par exemple des PME très créatives