Diagnostic Externe Credit Mutuelle

cellule de base des économies contemporainesattitude active des pouvoirs publicsElément juridique: sauvegarde des intérêts des créanciersnécessité d’un droit dédiécarence du droit communinorganisation menaçant l’âme du commerce risque sur le crédit réaction en chaine des opérateurs perte de la confianceElément juridique éclipsé par l’élément ecoq  évolution caractéristique du droit contemporainDroit musulman= droit avant gardiste par rapport au droit romainImportance du commerce comme activité

systèmes d’information et les sources de l’information 11 Section 2 : Le contrôle de gestion et les systèmes d’information et de communication 12 CHAPITRE 2 : CHANGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION 18 THÈME 4 : CONDUITE DU CHANGEMENT 18 Section 1 : Le diagnostic du changement organisationnel 18 Section 2 : La conduite du changement 19 Section 3 : Les outils de la conduite du changement 19 THÈME 5 : CONTROLE DE GESTION ET AMELIORATION DES PROCESSUS 21 Section 1 : L’analyse des dysfonctionnements organisationnels

création ou la reprise d’entreprise. – Phase 2 : adéquation entre l’idée ou l’opportunité et le projet personnel. – Phase 3 : validation de l’idée ou concrétisation de l’opportunité sous forme d’un projet cohérent. – Phase 4 : analyse du marché et diagnostic éventuel des ressources pour vérifier la faisabilité du projet. – Phase 5 : choix de l’ensemble des moyens nécessaires : ressources financières, plan d’affaires ou de reprise (« business plan »), structure juridique. – Phase 6 : accomplissement

concept de gouvernance tel que perçu par les dirigeants : II. La PME face aux enjeux de la bonne gouvernance : 1. Spécificité de gouvernance des PME/PMI 2. La relation entreprise -salariés 3. Les relations PME -parties prenantes externes 4. Promouvoir la Gouvernance au sein des PME Conclusion Références bibliographiques INTRODUCTION L’intérêt de traiter de ce sujet se justifie par la présence d’une volonté affiché par les différents intervenants tant publics que

préalablement à l’acceptation d’une mission ; Assurer un contrôle qualité rigoureux sur chacune des interventions. √ Masnaoui Mazars Consulting Systems Masnaoui Mazars Consulting Systems s’est donné comme priorité : • le diagnostic stratégique et d'organisation • le diagnostic et réintégration des processus de pilotage et de systèmes de management • la refonte des systèmes d'information et de la fonction informatique • la mise en place de systèmes de gestion ( RH, Trésorerie, investissement, Logistique

: objectifs et décisions 15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. Référentiel 115 123 129 141 149 155 167 179 4.4 La mise en œuvre et le contrôle des stratégies 189 197 5. L'entreprise, la société et l'éthique 4.3 Les choix stratégiques 3.2 L'organisation des activités 4.1 La stratégie 4.2 Le diagnostic stratégique 18 Les orientations

élevées des stocks. Les dettes ayant un degré d’exigibilité plus court que celui de la liquidité des créances et stocks, un besoin de financement ressort systématiquement de l’équation. En effet, le stage au sein de la CGI conduit à un enrichissement mutuel, il permet par le moyen d’une insertion temporaire et contrôlée d’acquérir une expérience professionnelle. C’est une occasion de découvrir la vie en entreprise et donc le milieu professionnel, de mettre en pratique ses connaissances théoriques, l’esprit

L’environnement: ensemble d’éléments qui sont externes à l’entreprise et qui peuvent avoir un impact direct et/ou indirect sur son activité.Les composantes de l’environnement • L’environnement englobe l’ensemble des variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marché • Ce sont des facteurs que l’entreprise ne contrôle pas (ou très peu) et auxquels néanmoins elle doit s’adapter.Les méthodes d’analyse • Environnement interne-externe • MACRO-MICRO • PESTEL • SWOT • 5 FORCESLes composantes

qu’externes. Une décision stratégique est irréversible et implique des changements de structures. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (interne) et environnemental (externe). La décision stratégique relève de le recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimal. * Michael PORTER défini celle-ci : « La réalisation des choix d’allocation de ressources (financière, humaine, technologique…), qui engagent l’entreprise

bilan des réalisations du PAS du MFP, depuis 1998, témoigne des efforts de notre Ministère pour l’accroissement de l’efficacité dans l’exécution et le contrôle de la dépense publique, et son adaptation aux exigences de l’environnement interne et externe (refonte du décret des marchés publics, du système de contrôle des entreprises publiques, du texte sur le contrôle et la comptabilité publique, loi sur la responsabilité des ordonnateurs…). Devant ce constat, qu'est-ce qui a motivé la prise de conscience