Diagnostic Externe Credit Mutuelle

responsabilités de directeur du contrôle de gestion dans des entreprises industrielles et commerciales. miChel sion Manager des formations Cegos Finance­trésorerie, droit des affaires et risque client, il a exercé des responsabilités en contrôle de gestion, credit management, gestion de trésorerie et reporting. hélène tellitoCCi Manager des formations Cegos Bureautique et micro­informatique, elle a été responsable micro­informatique dans un grand groupe. saBrina zorzetto Spécia liste des relations humaines

l’écart efforts réels/efforts attendus.En déduire son plan « action/développement » . Comment stimuler l’effort fait par nos clients ? L’allocation optimale des visites . Comment bâtir une stratégie de visites . Quelle part faire à la croissance externe . Quelle part faire aux turbovisites . Quelle part faire aux visites défensive Optimiser les visites offensives. Concevoir un plan stratégique de prospection payant. Comment gérer de façon performante sa clientèl         Sylvie Sauloup-Oger

Sommaire Editorial UDA - ADEME Contexte et grandes tendances L'étude et la Charte UDA de communication responsable Les acteurs à l'origine de cette étude 2 3 4 6 8 9 10 12 13 I. La communication responsable pas à pas a) Quelle organisation ? b) Diagnostic initial c) Plan d'action d) Pilotage II. Aller plus loin : six fiches de mise en œuvre de processus de communication responsable T Fiche process 1 - Comment mettre en place une charte de communication responsable ? T Fiche process 2 - Comment

interprofessionnelle (la banque n’est pas maîtresse de son offre, ni de ses prix entre autre l’influence de la politique des gouvernements). ı La notion du risque est très forte (manipulation de l’argent). ı La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais faible pour acheter (ressources). ı Le manque de protection à l’innovation (pas de brevet possible entraînant une certaine difficulté pour différencier ces produits de façon durable). ı Le degré de culture du client, lorsqu’il s’agit des

interprofessionnelle (la banque n’est pas maîtresse de son offre, ni de ses prix entre autre l’influence de la politique des gouvernements). La notion du risque est très forte (manipulation de l’argent). La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais faible pour acheter (ressources). Le manque de protection à l’innovation (pas de brevet possible entraînant une certaine difficulté pour différencier ces produits de façon durable). Le degré de culture du client, lorsqu’il s’agit des particuliers

2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ............................................................................ 39 Chapitre 7. Le diagnostic externe .......................

I) Description de l’état actuel de l’ODEP…………………………………………..37 II) La problématique ………………………………………………………..……...38 III) La stratégie marketing de l’ODEP : diagnostic 1) Diagnostic externe………………………………………..………………39 a) analyse du marché………………………………………………….39 b) analyse de la concurrence…………………………………...……..41 2) Diagnostic interne…………………………….…… ……………………….42 IV) Les objectifs stratégiques généraux……. ……………………………………………..43 V) Orientations et options stratégiques fondamentales……………………

clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix Production Logistique externe Commercialisation et vente Services Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l'adaptation

DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ........................................ 49 SEQUENCE 10 : LES OUTILS D’AIDE AU DIAGNOSTIC...................................................... 50 THEME 2.3 : EFFECTUER DES CHOIX STRATEGIQUES

manifestée par une crise d'illiquidité aigue (la crise asiatique en juillet 1997) jusqu'au milieu des années 1990 et n'a épargné aucun continent et encore moins l'Afrique.Le phénomène prudentiel est le nouveau défi que se lancent les établissements de crédit dans la mesure qu'il est nécessaire au processus d'échange. En effet, dans son activité d'intermédiation financière et afin d'assurer une sécurité financière et une bonne allocation des ressources, la banque doit inscrire dans ses priorités stratégiques