Diagnostic Externe De Sport

d’entreprise - Diagnostic financier Stratégie : le diagnostic stratégique ( une phase essentielle du processus stratégique  Le diagnostic stratégique est une phase essentielle car il oriente les décisions stratégiques qui vont être prises. La stratégie repose sur deux approches complémentaires : Interdépendance entre les diagnostics interne et externe : - Le diagnostic interne définit le potentiel de l’entreprise : ses forces et ses faiblesses - Le diagnostic externe décèle dans les

en exclusivité et en VOST, moins de 24h après leur diffusion aux Etats-Unis. Comment le groupe TF1 peut-il améliorer sa compétitivité afin de conserver sa place de leader dans un environnement en mutation ? Le diagnostic externe et interne de TF1 Diagnostic externe : les opportunités et les menaces • La délimitation du champ d’action : TF1 est la première chaîne de télévision généraliste française avec 25,5 % de part d’audience en mai 2009. Les activités du groupe sont classées

UNE COLLECTIVITE Une situation Une évolution UN CONTEXTE Des objectifs propres DES ACTEURS Des missions DES HOMMES Des compétences DES MOYENS « Que veut-on faire ? » UN PROJET Forces - Faiblesses / Atouts - Handicaps DIAGNOSTIC ANALYSE PROSPECTIVE « Que faudrait-il faire ? » « Que peut-on faire ? » UNE STRATEGIE Tendances de fond, signaux « Que peut-il advenir ? » Types de comportement (cf. Doc.5) • Autruche passive Des actions de développement territorial

Aussi, la communication importante de l’entreprise est un facteur de développement à travers différents moyens : campagnes de publicité de masse, le partenariat et le sponsoring (orienté sur la fête et le sport). 5°) Effectuer un diagnostic externe du marché de la confiserie et un diagnostic interne de Haribo. FORCES | FAIBLESSES | * Leader sur le marché * Innovation permanente * Chiffre d’affaires en croissance * Qualité du produit * Présence à l’international * Notoriété

de développer l'efficacité des ventes et aussi l'amélioration de l'image et de la notoriété de l'entreprise -Gérer les dossiers Marketing délégués par la Direction -Participer à la réflexion et mise en œuvre d'outils de communication interne/ externe -Participer à la politique commerciale de l'entreprise -Structuration des gammes de produits ou de services 01 Avril 2006 au 10 Septembre 2007 Enseignant à l'Ecole de Formation Spécialisée en Marketing et en Informatique de Gestion 'SIMEF PLUS'

L’extension sur le marché des boissons (boisson énergisante) * L’extension sur le marché des sous-vêtements (boxer/shorty) Pour étudier les différentes possibilités, nous allons établir un diagnostic sur les marchés concernés. 2.1.1.1 Le préservatif LE MARCHE DU PRESERVATIF | Diagnostic externe | Opportunités | Menaces | | * Croissance du marché * Sophistication de l’offre * Développement d’offres à bas prix (0,20 cts) * Sensibilisation à la lutte contre les MST * Progression

différent besoin : vêtements, alimentation, électronique, électroménager etc… " Stat = ménagère ne consomme pas bcp en fin de mois = création Banque Accor avec carte Waouh. " Apparition de société de loisirs = + de voyages = Auchan voyage / + de sport = Decathlon / + bricolage : Leroy Merlin / restauration : Flunch, pizza api, amarine / voiture qui reste toute la journée sur le parking car passe la journée dans le centre : Norauto. " => Développement d’un centre de profit qui correspond aux clients

LICENCE STAPS MANAGEMENT DU SPORT Stade Marseillais Université Club (SMUC) Tutrice : Stéphanie DURAS La veille environnementale pour anticiper et s’adapter aux fluctuations d’une organisation. 1 SOMMAIRE PARTIE1 : Introduction 1.1. Présentation de l’organisation de la structure de stage A) Analyse interne 1) Présentation Le Centre Sportif Multi Activités (CSMA) 2) Organisation et moyens de la structure B) Analyse externe : l’environnement du SMUC : 1.2. Diagnostic et formulation des objectif(s)

DIAGNOSTIC & PLAN D'ACTION COMMERCIAL  SOMMAIRE 1 – PRELIMINAIRES 2 - OBJECTIFS DE LA MISSION 2.1 Le Contexte 2.2 Vos Objectifs 3 - STRUCTURE COMMERCIALE 3.1 La démarche commerciale 3.2 Administration commerciale 3.3 Actions Commerciales 3.4 Communication 4 – ANALYSE DE L'ACTIVITÉ 4.1 Chiffre d'affaires 4.2 Segmentation 4.3 Analyse de la concurrence 4.4 Analyse des outils de marketing direct et de prospection  1 - PRÉLIMINAIRES Les

développement du groupe Celio, de 1994 à 2008 - analyse d'un point de vente 1. L'entreprise Celio : diagnostic (1994) 1. Cible et positionnement 2. Mix Marketing 3. Les stratégies en amont 1. Les stratégies de développement (à partir de 1997) 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie d'extension de gamme 3. Stratégie de croissance externe 4. Stratégie d'internationalisation 1. Modernisation et recentrage 1. Le recentrage