Diagnostic Externe Ford

seule histoire. PSA Peugeot Citroën axe son développement sur deux marques généralistes et complémentaires, de dimension internationale : Peugeot et Citroën. Chacune propose une large gamme de véhicules qui répond aux attentes des clients. A) Diagnostic Interne. 1) Un coup d’avance sur les produits : Une force d’innovation Le groupe PSA Peugeot Citroën, une réputation internationale dût notamment aux forces du groupe, liée à de nombreuse innovation technologique. PSA Peugeot Citroën déploie

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION MASTER MANAGEMENT & SYSTEMES D’INFORMATION 2 Audit Organisationnel Diagnostic organisationnel sommaire du Groupe Renault Réalisé par ASSOU MVE FRANCK Supervisé par Yves Djofang Année académique 2014-2015 0 Table des matières I. Présentation de l’entreprise RENAULT .................................................................................... 2 1) Historique de Renault .

réparer en urgence. | 2. DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC. 2.1 Analyse de Porter 2.2 Le S.W.O.T Nous allons établir une analyse interne et externe de la société en utilisant la méthode S.W.O.T (Strengths/Forces, Weaknesses/Faiblesses, Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces). Le diagnostic interne |CRITERES |FORCES

Politique Générale & Stratégie d'Entreprise Christophe Nachbaur Objectifs du Cours   Effectuer un diagnostic stratégique   Connaître les méthodes d'analyse   Identifier les enjeux business   S'approprier les outils de la stratégie   Maîtriser le processus de décision stratégique 2 Qu'est ce que la Stratégie ? »  Les décisions stratégiques concernent : –  –  Les orientations à long terme, Le périmètre d'activité. »  »  Les décisions stratégiques ont en général pour but

produits (les critères quantitatifs l’emportent sur les critères qualitatifs) et à la saturation des principaux marchés de consommation de masse. Le fordisme désigne le mode d’organisation du travail mis en place par l’industriel américain Henry Ford dans ses usines automobiles de Détroit. Il cherche à faire de l’automobile un produit de masse et pour atteindre cet objectif, il recherche un mode d’organisation permettant de produire à moindre coût un modèle de véhicule accessible au grand public

Crozier et Friedberg identifient 4 sources de pouvoir : la détention de savoir faire irremplaçables, la maitrise de l’organisation interne, la connaissance du réseau interne ou externe à l’entreprise. Chap 7 : Parties prenantes et contre pouvoirs Voir CROZIER ET FRIEDBERG  Chap 8 : Démarche stratégique et diagnostic stratégique 12) Modèle LCAG : “BusinessPolicy, text and cases”, Richard DE Irwin, 1965.Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Ce modèle mis au point

DE L'UC SUR SON MARCHE A- Analyse de l'unité commerciale dans son contexte local B- Analyse de l'unité commerciale dans le contexte de son réseau 2 3 II] DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A- Forces et faiblesses de JCA: Diagnostic de l'environnement interne B- Opportunités et menaces du marché: Diagnostic de l'environnement externe C- Conclusion 4 5 5 III] PRECONISATIONS A- Analyse des projets possibles B- Choix du projet et justification 6 7 IV] ANALYSE DES REPERCUTIONS A- Les

commercialisation, financiers, sociaux, …). D- Diagnostic stratégique Toute démarche stratégique doit comporter une phase de diagnostic permettant de confronter la vision de l’entreprise, ses forces et faiblesses, et les menaces et opportunités présentes dans son environnement. Il existe un : * diagnostic stratégique interne qui lui permet d’identifier ses forces et faiblesses en termes de compétences et de ressources. * diagnostic stratégique externe de façon à s’assurer de la capacité de

STRATEGIQUE 2. LES OUTILS D'ANALYSE DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITES INTRODUCTION L‛analyse stratégique se réfère à plusieurs champs scientifiques et notamment : - primo les techniques et les instruments mobilisés en ce qui concerne les aspects du diagnostic portant sur la formulation du contenu des stratégies relèvent principalement du marketing et de l‛Economie industrielle. - secundo, les outils théoriques et méthodologiques éclairant les processus de mise en œuvre relèvent en revanche des théories

aujourd'hui particulièrement mal armé pour faire face. Il n'a ni la formation, ni l'expérience pour résoudre les problèmes dû à la complexité du fonctionnement réel des organisations et y apporter des méthodologies d'actions. 3 - Méthodes et outils: diagnostic et prospective, évaluation, appel d'offre, analyse de la demande, le contrat, l'éthique professionnelle, la validation des acquis professionnels et la construction des compétences de conseil. La réussite des transformations qu'implique la réforme