Diagnostic Externe Irlande

Danone Etude de cas –Stratégie- Sommaire Introduction 3 Diagnostic général d’entreprise 4 Présentation de l’industrie 4 Présentation du groupe 5 La politique générale des dirigeants et actionnaires (finalité de l’entreprise) 5 La recette stratégique de l’entreprise, ou les croyances des dirigeants quant aux compétences distinctives et à la formule de succès 5 Le système de management de l’entreprise (organisation et normes de comportement) 6 Segmentation stratégique 10 L’industrie

Murray, Herzberg se focalisent sur le "contenu" motivant du travail, par opposition à l’échange travail / récompense. Ils ouvrent la voie à Deci, qui poussera les analyses de ce qu’on appelle la motivation "interne" par opposition à la motivation "externe". 17 Le troisième groupe, basé sur les recherches de psychologues définit des styles de leadership adaptés aux caractéristiques des organisations et aux situations spécifiques du travail. Les travaux de Miner apporteront une ouverture centrée

SOMMAIRE Introduction I- Analyse interne/ externe, stratégie et présentation II- Culture d’entreprise III- Changement IV- Problématique Conclusion Introduction Bayerische MotorenWerke G. m. b. H. vu le jour en 1917, ayant été fondée en 1916 en tant que Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW); il est devenu Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft (BMW AG) en 1918. Le Groupe BMW - une des plus grandes

serveurs vocaux interactifs, soit par des téléacteurs. Mais tous les centres ne sont pas destinés au grand public : certains sont dédiés aux professionnels. Par exemple un garagiste bénéficiera d’un centre d’appels spécifique, qui l’aidera à affiner un diagnostic, ou qui lui permettra de commander des pièces de rechange. Certains centres professionnels ont pour clients d’autres centres d’appels : un téléacteur qui ne sait pas répondre à un problème posé peut appeler un téléacteur de niveau deux, plus compétent

Présentation de l’entreprise a- Histoire de l’entreprise b- La gamme de produits c- Les chiffres clés d- Cultures et valeurs d’entreprise 2°) Diagnostic interne a- Marketing Mix avec ses forces et faiblesses b- Les différentes ressources (physiques, humaines, financières, immatérielles) 3°) Diagnostic externe a- Environnement macroéconomique : PESTEL b- Environnement microéconomique : FORCE DE PORTER 4°) Analyse stratégique a) La demande 1- Etude

                                        II/-­‐  MATRICE   SWOT………………………………………………………………………………………………………..      page   4             o ANALYSE  EXTERNE                                                                                                  

 ETUDE DE CAS Année 2013-2014 Sommaire I/ ANALYSE DE LA SITUATION DE NESPRESSO 3 1) Diagnostic externe de Nespresso 3 2) Le PESTEL 4 3) Les principaux axes stratégiques 6 II/ LES PRINCIPAUX PROBLEMES DE NESPRESSO 9 1) Nespresso en recul face au développement durable 9 2) L’absence d’informations sur l’origine du café 9 III/ LES RECOMMANDATIONS POUR NESPRESSO 10 1) Nespresso doit s’ouvrir davantage sur l’écologie 10 2) Nespresso doit informer davantage avec la création de

que : - les annonces presse. - les contacts directs avec les étudiants (les stages, les Journées Portes Ouvertes, les clubs …). - Internet. Concernant la source sur laquelle s’appuie l’entreprise pour le recrutement, elle peut être interne ou externe. Le recrutement interne consiste à procéder à une mobilité interne (exemple : promotion d’un salarié). De nombreuses entreprises donnent ainsi aujourd’hui la priorité aux compétences internes : elles proposent dans un premier temps les postes vacants

l'information et des procédures est mis en évidence à cette occasion.  analyser la situation financière de l’entreprise ; Un des objectifs de la production des états financiers est de fournir périodiquement aux décideurs internes et partenaires externes une image financière synthétique et représentative de l’entreprise pour répondre aux contraintes légales mais aussi aux impératifs de gestion : il est donc nécessaire d’arrêter régulièrement les comptes. Les comptes annuels doivent être établis avec

ne tendent pas, comme on pouvait s’y attendre, à uniformiser les économies et les sociétés. Des mouvements croissants de contraction et d’expansion des activités productives, de désinvestissement et de réinvestissement, de redéploiement interne et externe du capital, de suppression et de création d’emplois s’opèrent entre les firmes, les secteurs et branches d’activité économique, les régions et les pays. Ces changements sont générateurs de ruptures et d‘opportunités, de mouvements de récession et