Diagnostic Externe Lvmh

six caractéristiques pour définir une PME : « la petite taille, la centralisation de la gestion, une faible spécialisation, une stratégie intuitive ou peu formalisée, un système d’information interne peu complexe, ainsi qu’un système d’information externe simple ». Guilhon (1998) quand à lui considère que le statut de PME peut être accordé à une entreprise tant que son dirigeant exerce « une zone de contrôlabilité assurant la cohérence entre les buts et les performances par l’interaction entre les

des grandes maisons de la haute joaillerie. Quelques grands noms comme Boucheron ou encore Chaumet et Fred ont choisi d’intégrer de grands groupes tels que LVMH ou Gucci pour poursuivre leurs évolutions, mais les décisions de ces groupes ont imposé une création interne. Les nouvelles entreprises, elles, font appel à de petits ateliers externes et exclusivement parisiens pour la fabrication. Elles fournissent aux artisans l’esprit de la marque et quelques dessins et les laissent faire preuve de créativité

l’activité, veiller à leur mise en œuvre, désigner les dirigeants, contrôler les missions, valider les opérations d’investissement, etc. 19 Une association sportive a besoin d’un centre de décisions pour gérer les relations avec ses partenaires externes (par exemple, la mairie pour l’attribution de créneaux horaires dans les gymnases ou les terrains de sport, la fédération sportive pour élaborer le calendrier des compétitions) ou avec ses partenaires internes (par exemple, les parents pour organiser

consommateurs soient plus enclins face à l’achat. Des croyances positives entraîneront une attitude favorable pour l’achat. L’Oréal joue beaucoup sur la communication afin de toujours rappeler au consommateur que la marque existe. b) Les influences externes La culture : Elle influe sur le choix des produits et l’achat ou non. Par exemple, les femmes musulmanes utilisent très peu de produits cosmétiques. La famille : Elle comprend les époux et les enfants. Il est important en marketing de

Sommaire Introduction Partie I : Analyse diagnostic a. Interne Analyse de performance Analyse de la marque Analyse du portefeuille clients Analyse des ressources de l’entreprise Analyse critique du marketing b. Externe Macro-environnement : PESTEL Micro-environnement : Demande Offre Concurrence (relevés de prix, comparaison produit) Distribution Partie II : Stratégie marketing a. SWOT b. Stratégie marketing portant sur le produit Objectif Segmentation Cible Positionnement

large gamme de postes en entreprise ou cabinet dans les spécialisations de l’audit de patrimoine, ou plus orientés sur les produits : l’immobilier, la bourse, l’assurance ou le marché des œuvres d’art. Intégrer les métiers de l’audit (interne ou externe, juridique, social ou fiscal) et du contrôle de gestion. Connaître les systèmes d’information et participer à la communication financière et la relation avec les actionnaires. Cette formation pluridisciplinaire s’adresse aux étudiants souhaitant acquérir

panégyriques du recentrage qu’aux apologies de la diversification. Ces entreprises ont contre vents et marées maintenu une dose significative et finalement assez constante de diversification, assez limitée pour certaines, comme par exemple Dassault, LVMH ou Nestlé, ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan

il peut y avoir d’autres facteurs : o Le cycle de vie de l’activité. A un lien direct avec l’intensité concurrentielle dans la mesure où plus on avance dans le cycle d’activité, plus l’intensité est forte. o Les possibilités de croissance externe. Trouver de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés pour un produit existant, ce qui diminue l’intensité concurrentielle. o Ce qui peut l’intensifié, c’est les coûts de transferts à la sortie. 16 L’Etat L’Etat peut avoir

ses concurrents, et à la fois se différencier sur certains aspects. Quels sont donc les clés stratégiques du succès de Pernod Ricard ? Comment le groupe s’est-il propulsé à la seconde place du marché des vins et spiritueux ? Pour le comprendre, un diagnostic stratégique préalable de l’entreprise et de son environnement est nécessaire afin de comprendre les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise est confrontée mais également ses forces et ses faiblesses. Dans un second temps nous étudieront

rentabilité future va-t-elle générer ? Environnement / Marché L’ANALYSE DE MARCHE EST AU CŒUR DES DECISIONS STRATEGIQUES 10 Les enjeux L’analyse de marché est une dimension clé des décisions stratégiques Introduction Evaluation externe Evaluation interne Menaces et opportunités dans l’environnement Facteurs clés de succès Forces et faiblesses de l’organisation Compétences distinctives Objectifs stratégiques Evaluation et choix de la stratégie Mise en œuvre de la