Diagnostic Externe Lvmh

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

groupes : Un groupe dʼentreprise est un ensemble de sociétés contrôlées majoritairement, directement ou indirectement, par une même société appelée “tête de groupe”. Celle-ci nʼest contrôlée par aucune autre société mais elle fait partie du groupe (LVMH est la marque Christian Dior). On recense plus de 30 000 groupes en France. Les groupes emploient plus de la moitié des salariés des entreprises (56% des effectifs) et réalisent 62% de la valeur ajoutée totale. Cette pour cette raison que les groupes

aujourd'hui autour de 9 principaux secteurs. Les clients les plus représentatifs dans chaque secteur sont les suivants : Secteur Industries de Procès, Services, Distribution : Dassault, Matra Hachette, Moët & Chandon, Plastic Omnium, PSA, Thomson, LVMH, Castorama, VVF Vacances… Secteur BTP, Contracting, Immobilier : Bouygues, Axa Immobilier, Gecina/Simco, Société des Immeubles de France, Klépierre… Secteur Aéronautique, Défense, Espace : Aréva, Arianespace, Astrium, Dassault Aviation, DCN, DGA, EADS

...................................................... 42 C. Diagnostic stratégique de Bouygues Telecom ............................................................. 44 a) Le cas Bouygues Telecom........................................................................................ 44 b) Analyse interne ......................................................................................................... 44 c) Analyse externe ..............................................................

états financiers selon les normes de ce pays. Plusieurs entreprises sont tenues de produire des états financiers selon deux référentiels comptables complètement différents : Résultat Millions d’euros ALCATEL ALSTROM AVENTIS DANONE France Telecom LVMH TOTALFINA Vivendi Universal French GAAP -4693 -139 1505 132 -8280 10 7658 -13597 US GAAP -4937 -296 738 205 -19278 -1016 5271 -1172 Capitaux propres French GAAP 9630 1753 12021 5947 21087 6901 33932 36748 US GAAP 20788 -159 17786 5554 11411 4075 71260

mécanique ; - Le médecin qui détecte une maladie et propose un traitement se base sur son expérience et sur ses cours de médecine etc. 5 Pour le professionnel d’entreprise il en est de même : face à une situation donnée, il émettra un diagnostic et mettra en œuvre des mesures qui lui sont dictées par son expérience et sa formation en management. D’ailleurs, si on y réfléchit bien, qu’est-ce que l’expérience ? L’expérience est l’ensemble des observations, lectures et discussions qu’un

toutes ses dimensions. Une telle politique doit s’enrichir des bonnes pratiques du terrain afin en retour de mieux les soutenir, les pérenniser et les diffuser. Cette politique publique ambitieuse et pragmatique repose sur des valeurs communes, un diagnostic partagé, des actions inscrites dans la durée pour l’ensemble du territoire. Elle requiert une évaluation « objective » qui permette une adaptation permanente aux besoins. 5 Ce rapport est au croisement de différentes réflexions et de pratiques

performance Au cours des dernières années, on est passé de modèles de performance mono-critère vers un modèle multicritères qui intègre les attentes des différentes parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l’évaluation qui en est faite peuvent également varier pour une même partie prenante, en fonction de l’attente sociétale, du niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l’entreprise. Le tableau suivant

juste équilibre entre tradition et innovation est toujours à rechercher. 11 La filière s’est dotée, au fil du temps, d’un ensemble important de structures professionnelles de formation. Elle a aussi investit l’enseignement supérieur. La chaire « LVMH/ESSEC prestige international » ; des troisièmes cycles à l’Institut français de la mode ou, encore, l’Institut supérieur de « marketing du luxe » (pour des étudiants de niveau bac + 4 ou 5) démontrent, à l’évidence, que les formations et enseignements