Diagnostic Externe Michelin

Plan de la série 2 : Décisions et management stratégique • • Titre 1- Décisions et processus de décisions stratégiques Titre 2- Le management stratégique • • • I- L’analyse (diagnostic) stratégique II- Les choix stratégiques III- La mise en œuvre de la stratégie Les trois axes du management stratégique Buts et responsabilités Ressources et compétences Environnement Analyse stratégique Critères de choix Choix stratégique Déploiement stratégique Structure de l'organisation

.................................................................................................... 3 1.2.ETUDES DE CAS .......................................................................................................................... 3 Michelin....................................................................................................................................... 3  Projet plate-forme éditoriale............................................................................

d’implantation en Espagne d’un jeune diplômé Français d’une école hôtelière sans expérience et ayant un apport personnel de 75000 euros. 1 - L'intérêt de l'analyse SWOT se traduit par la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques.  La matrice SWOT n'apporte cependant une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on a

Cas « Michelin au pays des maharajahs » INTRODUCTION Michelin est l’entreprise française, leader mondial sur le marché du pneumatique. Elle concentre sa présence principalement dans les pays développés (de la Triade), mais Michelin est peu présent en Asie qui regroupe les 2/3 du volume des ventes mondiales. Nous nous intéresserons principalement au marché indien qui comporte plusieurs spécificités. En effet il est étonnant de constater qu’aucun des trois grands groupes mondiaux de l’industrie

Chapitre 8 : Le diagnostic externe. I) L'analyse de l'environnement global. A) L'analyse PESTEL. P → Politique (politique fiscale) E → Économique (évolution PNB, taux d'intérêts) S → Sociologique (démographie, mobilité sociale) T → Technologie (dépenses publiques, R&D) E → Écologique (lois sur la protection de l'environnement) L → Légal (lois sur les monopoles, droit du travail) Cette méthode permet d'étudier différents éléments de l'environnement de l'entreprise pouvant avoir une

pouvoir offrir des produits à chaque période. - marché tout nouveau (phase d’expansion du marché pas du tout maturation) -> énormément de potentiel (exemple de la pub par GYMA) Diagnostic stratégique : analyse externe et analyse interne analyse interne : - les 5 forces de Porter - Analyse de PESTEL Diagnostic interne de Darégal : Chaîne de valeur : Activités de soutien/Activités principales Analyser chaque fonction et incrémentation Activités de soutien : - Infrastructures de la firme

d'activités. Cette présentation de cette stratégie correspond à la vision actuelle pour deux raisons: la stratégie s'applique jusqu'au niveau des fonctions de l'entreprise, elle concerne donc aussi bien son fonctionnement interne que ces relations externes. Par conséquent la stratégie n'est pas que le fait du pouvoir central, de la direction générale, elle repose aussi sur des initiatives décentralisées. CHAPITRE 1 – LA DEMARCHE STRATEGIQUE INTRODUCTION Toute entreprise a une stratégie consciente

d’adaptation) ...mais aussi s’appuyer sur des compétences distinctives pour se déployer sur des nouveaux marchés (stratégie construite ex : Zodiac) Tenir compte des objectifs des parties prenantes internes ou externes - Parties prenantes internes : dirigeants, cadres, salaries... - Parties prenantes externes : actionnaires, clients, distributeurs... Pourquoi définir une stratégie ? Pour régir aux évolutions de l’environnement Pour rechercher une compétitivité (coût et hors coût) Pour se différencier

theme 2. élaborer une stratégie 2.2. établir un diagnostic stratégique 2.2.2 Les DIAGNOSTICS INTERNES Il s’agit d’étudier les FORCES et FAIBLESSES de l’entreprise. C’est-à-dire les Strengths and Weaknesses du SWOT. Ce diagnostic doit répondre à la question : Quels sont les avantages concurrentiels de l’Entreprise ? 2 angles d’analyse interne : I) Identification des sources de création de valeur Porter propose à travers l’analyse de la « chaine de valeur » de repérer les activités

prépondérant Donc : CAF => permettent à élever les barrières importantes donc : barrières à l’entrée * marché trop petit pour intéresser les grandes entreprises. * Intégration verticale : rachat client / fournisseurs exemple Michelin * Croissance externe : fusions / acquisitions * Diversification => ANSOFF * Intégration ou réintégration d’activités auparavant concédées * Sur marché en croissance => seule stratégie acceptable est une croissance supérieur à celle du