Diagnostic Externe Michelin

l’activité de l’entreprise. - La stratégie de concentration des entreprises (fusion, prises de participations... mais aussi les alliances, partenariats et contrôle de filières d’activité). - La stratégie de croissance de l’entreprise (interne et externe). - La stratégie de diversification (spécialisation de l’activité). Cependant, plusieurs stratégies peuvent être conçues simultanément pour répondre à plusieurs objectifs (croissance avec internationalisation de l’activité). Les stratégies

 Les accidents industriels -Usine AZF Toulouse  La défectuosité d’un produit -Mercedes classe A  Les conflits sociaux -Cas des licenciements Michelin en 2001 -Fermeture de l’usine LU  La dissémination d’informations confidentielles plus ou moins véridiques -Accusation contre Buffalo Grill par d’anciens salariés Occurrence externe  La fermeture d’un site de production -Renault Vilvoorde  Le boycottage de la firme pour des raisons éthiques -Total et les conséquences de l’Erika

La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

culture de l’entreprise. On distingue 5 types de veilleurs : - Les guerriers : la veille est intégrée à la stratégie d’entreprise (ex : L’Oréal, ELF, Bouygues, l’aérospatial). - Les offensifs : montée en puissance de la cellule de veille (Michelin, Airbus, Air-France, Fedex, Toyota, Nissan). - Les actifs : observe la concurrence (Lafuma). - Les réactifs : les réactions sont limitées aux attaques des concurrents. - Les dormeurs : ils n’ont aucune action concrètes. L’intelligence économique

entreprise sont influencées par des facteurs internes et externes : – facteurs internes : les statuts et l’histoire de l’entreprise, mais aussi les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants, guident en profondeur la définition des finalités. Ainsi, quand une entreprise change de dirigeants, les finalités sont modifiées (ex. : Orangina, en passant dans le giron d’un fonds d’actionnaires, a réorienté ses finalités) ; – facteurs externes : les attentes du personnel ou les contraintes de l’environnement

Résumé du projet CV du créateur Partie économique Partie financière Partie juridique La création repose sur un projet à finaliser 2- La croissance de l’entreprise Croissance interne Etape 3: Réaliser les formalités de création Croissance externe Etape 4: Installer l’entreprise et démarrer l’activité 3 02/11/2010 3- La disparition de l’entreprise Quelques résultats d’études Plan partie I: Le concept d’entreprise Chap 1 La classification des entreprises Chap 1: classifications

au management coopératif................................................................................................................. 36 C. L’adoption et évolution de ces types de management par les entreprises .............. 39 a. Édouard Michelin et sa « démarche suggestion », un précurseur .................... 39 b. Jean-François Zobrist et l’entreprise FAVI, un vent nouveau : Le management par la confiance ...........................................................................

l’entreprise • Objectifs: – Stabilité de la main d’œuvre – Moraliser la classe ouvrière – Lutter contre l’influence du syndicalisme et du socialisme sur la classe ouvrière – Luter contre l’intervention de l’état dans l’entreprise • Ex: Ford, Michelin (santé; éducation; logements…) État Providence • Développement du syndicalisme et du socialisme • Passage d’une solidarité subjective à une solidarité objective. • L’État providence s’est substitué au caritatisme patronal Entreprise citoyenne

dispose. 2. La stratégie : Définition : La stratégie est un guide pour l’action. Elle doit permettre à l’entreprise de mobiliser ses ressources pour atteindre son objectif de création de valeur compte tenu d’un ensemble de contraintes internes et externes. Elle est basée sur un modèle SWOT, démarche destinée à prendre des décisions à partir de la confrontation entre les moyens de l’entreprise (ses ressources) ET son environnement Elle sert de cadre à toutes les autres décisions de l’entreprise

Ces trois dimensions, Valeur Imitation Périmètre (ou VIP), résument l’essentiel des questions stratégiques. Audit stratégique et opérationnel 27 Formulation de la stratégie  Comprendre pour bien agir : connaitre son entreprise,  Diagnostic : analyse de l’entreprise et son environnement,  Choix stratégiques. Audit stratégique et opérationnel 28 Comprendre pour bien agir,  Métier :  Identité : image  Valeurs : principes  Organisation : organigramme  Objectifs