Diagnostic Financier Bouygues

relativement semblable qui peut se résumer dans les principales étapes suivantes : 1° Phase de diagnostic stratégique où l’on analyse la situation de l’entreprise, dans une double perspective interne et externe. L’entreprise est en effet considérée comme un système unique, ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et cet environnement. Le diagnostic interne vise à définir plus précisément le potentiel stratégique de l’entreprise, les forces et

7 1.1 Analyse de l’unité commerciale 7 1.2 Analyse de marché 7 1.3 Situation concurentielle 8 1.4 Analyse de l'unité commerciale dans le contexte de son réseau 9 1.5 Conclusion 9 PARTIE 2 : DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE 10 2.1 Outils de diagnostic 10 2.2 Diagnostic de l'entreprise 10 2.3 Problèmatique 11 PARTIE 3 : PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE 12 3.1 Analyse des projets possibles 12 3.2 Justification du projet retenu 14 3.3 Note de cadrage

économiques et l’organisation de la production. • Le progrès technique et l’innovation. • Les stratégies d’entreprise, la concentration et la concurrence sur les marchés. • L’économie monétaire et financière : la monnaie, les banques, les systèmes financiers et la politique monétaire. • Le rôle de l’État : objectifs et instruments de politique économique. • L’intégration européenne. • Les grands courants de la pensée économique. •L ’histoire économique de 1945 à nos jours : les grandes tendances. Conseils

......... 9 1.5 Conclusion......................................................................................................... 9 PARTIE 2 : DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE ......................................... 10 2.1 Outils de diagnostic ........................................................................................ 10 2.2 Diagnostic de l'entreprise ............................................................................... 10 2.3 Problèmatique ...........................

qu’elle ait momentanément servi de bouc émissaire pour expliquer une crise sans doute révélatrice d’autres dysfonctionnements bien plus préoccupants du système financier global. C’est en tout cas la thèse de Nicolas Véron, qui est ici débattue. Ancien directeur général délégué de Bouygues Membre des collèges de l’Autorité des marchés financiers et de l’Autorité des normes comptables 75 Gilbert GÉLARD Membre du Board de l’International Accounting Standards Board (IASB) EXPOSÉ DE NICOLAS VÉRON

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE Rapport Financier Annuel 2011/12 * nous façonnons l’avenir SOMMAIRE Message du Président 2 1 2 DESCRIPTION DES ACTIVITÉS DU GROUPE RFA Secteur Thermal Power Secteur Renewable Power Secteur Grid Secteur Transport 5 6 22 32 44 5 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 165 Rapport du Président du Conseil d’administration Comité exécutif RFA 166 207 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L. 225-235 du Code de commerce sur le

directeur général de la stratégie et du développement, et Axel Klesser le secrétaire générale 3 Organisation Darty est organisé en 6 sociétés régionales, gérées par des directeurs généraux, responsables de la qualité des opérations et du résultat financier de Darty dans leur région. Prenant des décisions stratégiques selon le besoin régional, en effet un magasin à Paris, un magasin à Grenoble et un magasin à Orléans ne peuvent avoir les mêmes enjeux, ni la même politique client. DIF : Darty Ile

LE MARCHE CARACTERISTIQUES D’UN MARCHE LES INDICATEURS QUANTITATIFS D’UN MARCHE STRUCTURE DU MARCHE LE MARCHE DANS UNE OPTIQUE MARKETING L’ENVIRONNEMENT MARKETING LES FACTEURS DU MACRO-ENVIRONNEMENT LES FORCES DU MICROENVIRONNEMENT LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 6 6 6 7 7 8 8 9 10 11 CHAPITRE 3 : LA DEMARCHE DE SEGMENTATION-CIBLAGE-POSITIONNEMENT 12 I. LA DEMARCHE SCP Segmentation Ciblage Positionnement Aperçu historique II. LA SEGMENTATION A. POURQUOI SEGMENTER ?

ce relais indispensable qu’est le middle management ? 14. Que faire en pratique pour améliorer le « tone in the middle » ? 13 13 14 14 15 15 16 16 Application au Domaine Comptable et Financier 17 15. Pourquoi un recueil séparé sur le contrôle interne sur le reporting financier externe, et quel apport ? 17 16. Comment utiliser ce recueil ? 18 17. En pratique, quels sont les points nécessitant encore souvent des efforts ? 19 Externalisation et contrôle interne 18.

l’amélioration, et plus récemment, la certification de leurs dispositifs anti-corruption et contribuent activement au partage des meilleures pratiques. Quinze années au cours desquelles les groupes français ont pris la mesure des enjeux juridiques, financiers, mais également sociétaux et d’image associés au risque de corruption. Encouragés par les réglementations, les investisseurs, les agences de notation, la société civile, tous communiquent à présent publiquement sur leurs programmes et actions de