Diagnostic Financier Du Groupe Renault

entreprises d’assurance répondent à la demande de mutualisation des risques qui est une des caractéristiques des économies développées. En plus de cette fonction, elles jouent également un rôle financier important en raison du volume des capitaux qu’elles gèrent (plus de 857 milliards d’euros de placements financiers et immobiliers en 2000) ; par la concentration de leur activité : les PME sont l’exception. Le poids et le rôle économique et social de ces secteurs expliquent l’attention particulière que

AIX-MARSEILLE UNIVERSITE Diagnostic et management stratégique Licence sciences de gestion Année 2012 Diagnostic et management stratégique Lectures conseillées •Eiglier, P. (2004) Marketing et Stratégie des services, Economica, Paris. •Helfer, J.P. ; Kalika, M. et Orsoni, J. (2006) Management – Stratégie et organisation, Vuibert Gestion, Paris, 6ème édition. •Johnson, G. ; Scholes, K. ; Whittington, R. et Fréry, F. (2005) Stratégique, Pearson Education, 7ème édition. •Métais, E. ( 2004) Stratégie

Introduction…………………………………………………………...…………….2 -2- Histoire du diagnostic automobile ………………………………...……………….3 -3- Méthode de diagnostic et de réparation……………………………………………4 -4-appareil de diagnostic automobile……………………………………………….…..5 -5- Rechange et réparation automobile…………………………………………………8 -6- L’idée…………………………………………………………………………….…....9 -7- Fiche technique………………………………………………………………………10 -8- Forme juridique………………………………………………………………………11 -9-Volet financier…………………………………………………………………………18 -10- volet marketing………………………………………………………………………19

compétence, nous entendons à la suite de Defelix (2003), « une combinaison de ressources, dans une situation donnée, rendant capable de… ». Cette définition présente l’avantage d’être générique. Elle peut s’appliquer tout aussi bien à un individu qu’à un groupe de salariés (compétence collective) ou à une entreprise (compétence clé ou stratégique). La notion de combinaison de ressources laisse entendre que ces ressources peuvent être très variées. Il peut s’agir de données ou d’informations mises à la

.................................................. 4   La  marque  dans  la  démarche  marketing...................................................................................................... 4   Analyse  et  diagnostic............................................................................................................................................................ 4   La  Fixation  des  objectifs ..........................................

service qu'elle produit. On parle parfois aussi de métier ou de domaines d'activités stratégiques * Les moyens qu'elle met en œuvre pour atteindre ce but  : les objectifs de l'entreprise déterminent les moyens humains, matériels, immatériels et financiers qu'elle va engager pour produire. * La recherche du profit : une entreprise ne peut exister dans le long terme que si elle génère des outputs au moins égaux aux inputs. La diversité des activités La classification des entreprises selon la

Diagnostic et management stratégique Plan du cours Chapitre 1 – Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions. 2) Qu’est-ce-qu’une décision stratégique ? 3) Qu’est-ce-que la démarche stratégique ? 4) Comment se prennent les décisions stratégiques? 5) La segmentation stratégique 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action

les principaux outils du diagnostic stratégique  Saisir les différentes orientations stratégiques Compétences acquises : A la suite de cet apprentissage l’étudiant doit être capable de :  comprendre les principaux concepts de la stratégie,  connaître les principales écoles de pensée en stratégie, ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi 1 COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE  maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique,  réaliser un diagnostic stratégique,  déduire

entreprises : exemples d’actions ou de prévention contre le stress 50 • Exemples de PME 50 • Exemples de grandes entreprises : 53 ¾ FRANCE TELECOM/ORANGE 53 ¾ RENAULT 55 III. Expertise 60 III-A/ Expertise en entreprise : L’observatoire du stress 60 • Exemples d’observatoires du stress : 61 ¾ FRANCE TELECOM 61 ¾ RENAULT 62 III-B/ Expertise institutionnelle 64 • Enquêtes sur les conditions de travail : 65 ¾ Enquêtes COI : « Changements Organisationnels et Informatisation » 65

l’appréhender, comment le mesurer ? II-H/ Les entreprises : exemples d’actions ou de prévention contre le stress • • Exemples de PME Exemples de grandes entreprises : FRANCE TELECOM/ORANGE RENAULT 50 50 53 53 55 III. • Expertise Exemples d’observatoires du stress : FRANCE TELECOM RENAULT 60 60 61 61 62 III-A/ Expertise en entreprise : L’observatoire du stress III-B/ Expertise institutionnelle • • Enquêtes sur les conditions de travail : Enquêtes COI : « Changements