Diagnostic Financier Du Groupe Renault

expériences et vérification sur le terrain Validation des hypothèses et formalisation Les approches néo-classiques Raisonnement inductif Elaboration de méthodes d’optimisation Les approches sociologiques Observation des dysfonctionnements Diagnostic, orientation et proposition d’actions On peut constater que l’organisation est une variable déterminante de la stratégie de l’entreprise : l’organisation est mise en place pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ou bien l’organisation est

NB : quand 2 entreprises importantes veulent fusionner il faut avoir l’autorisation des autorités pour que la concurrence soit toujours présente. Une entreprise qui détient d’autres entreprises est une maison mère, une tête de groupe. Il arrive que cette tête de groupe soit une entreprise dont l’objet social est de gérer des participations financières, donc elle ne fait pas tout ce qui est commercial, comptable, elle définit uniquement les grandes lignes. Dans ce cas-là on l’appelle holding. Pour

nationale. Les réformes introduites par les autorités ont certes eu pour résultat l'attraction de flux considérables d'IDE. Le chapitre 2 portera sur l’analyse des recettes de l’investissement direct étranger et la recherche de l’équilibre financier par des contraintes budgétaires de plus en plus fortes. Cette partie comportera aussi la relation entre privatisation et IDE ainsi que l’impact de la privatisation sur l’investissement direct étranger. Il est surtout important de savoir si

ce contexte de renforcement du contrôle et de l’implication des constructeurs dans la distribution, et en réaction, les distributeurs adaptent leurs stratégies de distribution de VN : • Les concessionnaires les plus puissants créent de véritables groupes multimarques tout en respectant le monomarquisme sur chaque lieu de vente. La concentration affecte les plus faibles mais beaucoup de petits concessionnaires profitent des largesses des constructeurs pour prendre quelques libertés avec le respect

ORGANISATION et son ENVIRONNEMENT EXTERNE. STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES DEMARCHE STRATEGIQUE Modèle SOSTAC Situation analysis Objectives Strategy Tactics Actions Control STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES PREALABLE INDISPENSABLE: LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ! U e a c é 1- Une étude du marché 2- Une étude des ressources internes 1 STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES Nécessité d'une cohérence entre le marché, l'environnement concurrentiel et

SYNTHESE INTRODUCTION GENERALE PARTIE 1 : LE MARCHE ACTUEL DE VU CONCEPT Sous partie A : Présentation générale du marché Sous-partie B : La demande, la concurrence et la distribution Sous-partie C : L'entreprise sur le marché Sous-partie D : Le diagnostic du marché 8 24 71 82 7 PARTIE PARTIE 2 : PREPARATION DE LA NEGOCIATION Sous partie A : Cible – Constitution de la base de données de prospects Sous-partie B : Construction de l’argumentaire Sous-partie C : Organisation de l’opération

PGSE Politique Générale et Stratégie PLAN 1) Diagnostic stratégique synthèse et compléments (analyse de portefeuille ; finance et stratégie 2) Stratégie générique et stratégie Corporate 3) Décision 4) Design opérationnel DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1) Analyse sectorielle ● Le schéma des 5 forces de Porter (ex tendu 6-7 forces) Les 5 forces concurrentielles du secteur 2 forces en priorité : nouveaux entrants et les produits de substitution (menaces) Nouveaux entrants​ : nouvelles entreprises qui veulent

beaucoup trop de segments et chacun d’eux serait trop étroit ! Outil incontournable car le consommateur est devenu instable. C’est pourquoi est utilisé dans ce cas, la typologie : Les individus qui se ressemblent sont regroupés. On constitue des groupes aussi semblables que possible, et aussi différents que possible entre eux. Moins facile à opérer que la segmentation traditionnelle, la typologie fonctionne moins comme un système à « tiroirs ». B. Conditions d’efficacité de la segmentation Par

90. Après cette période de développement, c’est à partir des années 90 que les rachats d’enseignes se sont succédé. Cette compétition à la croissance entre les différentes enseignes a duré près de 10 ans et a contribué à faire émerger trois grands groupes : Norauto, Feu Vert et Speedy, parmi la quinzaine de réseaux qui avaient vu le jour au cours des années 80 Les centres auto Le marché des centres auto, dont l’entreprise Feu Vert fait partie, est un marché couvrant plusieurs pôles. En effet, un

des moyens de production dans le secteur automobile * A) L’impact des nouvelles technologies * 1) L’innovation et les nouvelles technologies au service de l’environnement * 2) Vers une R&D internationale : Le cas de Renault * B) Délocalisation partielle des systèmes de production * 1) Atouts et obstacles de la délocalisation * 2) Principaux exemples de délocalisation * C) L’industrie automobile en « fusion » * 1) Partenariat