Diagnostic Financier Du Groupe Renault

Sommaire Inroduction P3 1. Présentation du groupe P4 a. Historique P4 b. Les diffrentes branches P8 c. Stratégie d’entreprise P8 d. Publicis à l’international P10 2. Analyse du marché P11 a. Le marché P11 b. Analyse SWOT P13 c. Clients P14 d. La culture d’entreprise P15 3. Les Missions P17 a. HFM P17 b. Nestlé P20 c. Synthese pour utilisation locale de contrats cadres P24 d. Comparaison éléments contractuels pour mise au point de contrat standards P24 4. Recommandations

discours tenus ici ou là. Mais pour être objectif, il s'agit davantage de la recherche en gestion entendue dans le sens d'une notion extensive, qui englobe les travaux effectués par les étudiants, en bibliothèque ou en entreprise, individuellement ou en groupe. Nonobstant quelques exceptions notoires, il faut parler plus de recherches documentaires, d'observations en entreprises, d'enquêtes, d'études pratiques que de recherche scientifique au sens strict. Dès lors, parler de recherche en gestion signifie

d'entreprise Qui fait quoi ? Comment est divisé le travail ? Comment est exercé le pouvoir ? Quel est le système d'information ? 1. La division du travail a) La structure fonctionnelle (Fayol) Fonction technique, administrative et comptable: (financier, commercial, technique) Avantages : idéalement adapté s'il n'y a qu'un seul produit, efficacité du savoir faire, économies d'échelles, élimination des possibilités de conflits dans l'entreprise. Inadapté au changement (lourd). b) La structure

2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2..Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement

Environnement - Long terme - Acteurs/parties prenantes - Ressources/coûts - Périmètre dʼactivité - Facteurs clefs de succès - Secteur dʼactivité - Filière - Capacité stratégique - Compétences - Métier - Business model - DAS - ... Décision stratégique diagnostic alternative/choix Mise en oeuvre Lors du management straté, on essaye dʼanalyser des méthodes qui existent, Préambule • Management stratégique: - Description de pratiques existante - Proposition dʼoutils dʼanalyses pour structurer la pensée

finalisé, régulé et composé d»un ensemble de sous-systèmes en interaction. L»entreprise est un système, elle comporte : - une structure composée d»éléments matériels (locaux), incorporels (moyens financiers et technologiques) et humains (le personnel) ; - un réseau de flux, physiques, financiers et d»information reliant ses différents éléments et réalisant l»unité de l»organisation. L»entreprise est un système ouvert : elle est en relation avec son environnement économique, technique, institutionnel

DE LA DIVISION PIECES ET ACCESSOIRES 13 1.7 QUELLES SONT LES ATTENTES DE NOS CLIENTS ? 13 1.7.1 Le prix 13 1.7.2 La disponibilité de la pièce 14 1.7.3 Conseils et renseignements 14 1.7.4 Qualité et garantie 14 1.8 QUE PENSENT LES CLIENTS DE RENAULT ? L’ENQUETE « Baromètre Agents » 14 2 POLITIQUE COMMERCIALE 16 3 ORGANISATION PHYSIQUE DU M.P.R. 17 3.1 LE M.M.M.E. OU V.S.E. (C.A. PAR EMPLOYE) 17 3.1.1 Le M.M.M.E. 17 3.1.2 Le V.S.E. 17 3.1.3 Analyses sur le M.M.M.E. : 18 3.2 L'ORGANIGRAMME

fusions-acquisitions ............................................................ 22 2.2- Les motivations des opérations de F&A ........................................................ 30 Chapitre II : Diagnostic général de l’entreprise cible.............................................39 Section 1 : Le diagnostic stratégique ………………………………………………...…………………….40 1.1- Méthode des cinq forces de Porter .................................................................40 1.2- La méthode PEST.....................

IV. Le diagnostic externe ou l’analyse de l’Environnement 13 12. L’ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT 13 a. L’analyse PEST 14 b. L’analyse des Scenarii (Scénarios) 14 c. Les attentes des parties prenantes. 15 13. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL 15 a. Le modèle des 5 forces 16 b. Le cycle de vie du secteur 17 14. L’ANALYSE DES CONCURRENTS ET DE LA DEMANDE 18 a. L’arène concurrentielle 18 b. Le profil des concurrents 19 c. Les groupes stratégiques 19 V. Le diagnostic interne

Il est membre du Centre des Jeunes Dirigeants (www. cjd. net). Sous la direction d’Hubert LANDIER Bernard Merck est diplômé d’HEC. Il a été successivement DRH et DG de plusieurs sociétés, a piloté le chantier de reengineering de la fonction RH du Groupe France Telecom. Fondateurassocié de m@rs-lab, il est un expert reconnu sur le sujet des corrélations entre compétences, productivité et performance social. Membre de l’Institut international de l’audit social, il est certifié ISO 8 000 comme auditeur