Diagnostic Interne Diesel

différents types de la maintenance. IV. Niveau Les niveaux de la maintenance : Nature de l’intervention Réglages simples Echange d’éléments consommables Dépannage, Opération mineures (graissage, contrôle fonctionnement…) Identification et diagnostic des pannes. Réparations par échange de composants ou éléments fonctionnels. Tous les travaux importants de maintenance corrective ou préventive Réglages des appareils de mesure Vérification des étalons de travail. Rénovation Reconstruction ou exécution

organisation et fonctionnement……………………28 III : Les activités…………………………………………………..….31 CHAPITRE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DU MARCHE…………………..35 I : Diagnostique de l’environnement externe………………..…….35 II : Diagnostique de l’environnement interne……………………...44 III : Tableau comparatif des principaux concurrents…………………….61 TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES POUR LA CONQUETE DE PARTS DE MARCHE CHAPITRE I : ELABORATION DE STRATEGIES MARKETING……………63 I : Les options

son activité ?" 2/ETUDE SECTORIELLE Intro Offre Demande Distribution (Risque sectorielle) Opportunités menaces une brève conclusion répondant à la question : "Y-a-t-il un intérêt commercial à exporter vers ce pays ?" 3/DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE INTRO DIAG INTERNE CLSION 4/CONCLUSION GENERALE REPRENDRE TTES LES CLSION Annexes (nombre illimité) Tableau des sources - selon modèle remis par Madame VINCENS en Informatique commerciale - un sommaire des annexes (présenté selon consignes

étape : analyse approfondie de la situation Cela passe par deux volets : analyse interne et externe. L’analyse externe débouche sur la mise en évidence des opportunités et des contraintes tandis que l’analyse interne débouche sur la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’entreprise. V.2. 2ème étape : élaboration des objectifs Il s’agit de se donner un but réalisable dépendant directement du diagnostic précédant. V.3. 3ème étape : définition des alternatives stratégiques V

première installation qui réunira simultanément toutes ces conditions. Ses performances permettront d’obtenir suffisamment de réactions de fusion pour produire de l’hélium à haute température qui participera d’une manière significative au chauffage interne du plasma. En parallèle, d’autres recherches seront nécessaires pour disposer de toutes les briques du futur réacteur produisant de l’électricité notamment la mise au point et la caractérisation de matériaux de structure, puis l’intégration de l’ensemble

Le Budget d’Investissement. • Le suivi budgétaire en terme d’analyse des écarts entre réalisations et prévisions. I- Le Plan stratégique • C'est une réflexion de la Direction Générale, basée sur une analyse de son environnement externe, un diagnostic des ses activités et une vision de son avenir. Cette réflexion fixe les axes de développement où l'Office projette de concentrer ses efforts sur un horizon à long et moyen terme. • La Direction de la Stratégie et de la Planification diffuse les

et 2005, 3 moteurs essence, 1 diesel et une boîte de vitesse ont été développés en commun : • • • • • Le moteur essence 1, 5 litre (S2G) sur Nissan Tiida en septembre 2004, Nissan Tiida Latio en octobre 2004 et Nissan Note en décembre 2004 Le moteur essence 2.0 (M1G) sur Nissan Lafesta en septembre 2004, Nissan Serena en mai 2005 et un véhicule Renault début 2006 Le moteur essence 1, 8 litre (M1G) avec Nissan Tiida et Tiida Latio en janvier 2005 Le M9R moteur diesel 2.0 sur Renault Laguna II en

caractérise à la fois par une dispersion des flux d'information en fonction de leurs modalités (visuelle, auditive, somesthésique etc.) et par un besoin de re-corréler au niveau d'un ou plusieurs agents ces mêmes flux afin de pouvoir effectuer un diagnostic. La situation étudiée se distingue par un haut niveau de risque et par une organisation très hiérarchisée. Néanmoins, comme nous le verrons, dans certaines situations, la décision ne relève pas seulement de cette organisation hiérarchique mais

fonction marketing doit composer avec l’environnement interne et externe dans l’entreprise. Elle doit donc composer avec ces deux environnements : * La diversité culturelle externe à l’organisation : Les déterminant culturels de ceux qui achètent, les pratiques d’affaires et accords multiples liés aux développement international (négociations et management avec les fournisseurs, distributeurs etc.) * La diversité culturelle interne à l’organisation : S’observe dans les services mkg des

...... 53 IV Etude de l’existant ....................................................................................................................... 54 IV-1 Objectif de la phase de diagnostic .................................................................................... 54 IV-2 Présentation du diagnostic de l’existant ........................................................................... 54 IV-3 La méthodologie.......................................................................