Diagnostic Interne Du Crédit Mutuel

  Chapitre 1 Diagnostic des principales fonctions de l'entreprise. Le présent chapitre donnera une suite logique à notre analyse. En effet nous avons bien montré précédemment que l'analyste ne peut se contenter uniquement d'un diagnostic financier pour évaluer les performances de l'entreprise. Considérée comme un système, l'entreprise ne survira et ne se développera qu'avec une "solidarité" et une

Prélèvement du partie des profitsSYNTHESE L’entreprise est une unité de production et de répartition• Les théoriciens classiques (ingénieurs, psychologues, gestionnaires, universitaires) ont analysé le fonctionnement de l’entreprise et ses modes de gestion internes. • L’entreprise est une unité de production rationnelle où les hommes exécutent les ordres données par leurs supérieurs hiérarchiques dans le but de réaliser un profit maximum. I.3. L’entreprise analysée par les théoriciens classiques des organisations1

dans le délai d’un an que ces règles devraient être reprises dans les règlements des autorités. Le respect de ces règles serait assuré d’une part par le « contrôle de conformité » institué au sein des établissements de crédit et entreprises d’investissement et par le contrôle interne des entreprises d’assurance, d’autre part par les autorités de régulation et de contrôle (AMF, CCAMIP, Commission Bancaire). Pour ces dernières, il est proposé : d’harmoniser les pouvoirs de contrôle, d’injonction et de

ressources humaines et changement organisationnel : les défis à relever CHAPITRE II : LA SITUATION DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DE LA SCB CAMEROUN I-CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DE LA SCB CAMEROUN : A-DU CREDIT AGRICOLE A ATTIJARIWAFA 1) La SCB CAMEROUN dans son ensemble 2) L’avènement d’ATTIJARIWAFA B-ANALYSE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DE LA SCB CAMEROUN 1)Analyse subjective du changement de la SCB CAMEROUN 2)Analyse objective du

aux comptes 292 sur les comptes consolidés sur les comptes annuels Gouvernement d’entreprise 27 et contrôle interne 3.1 Composition des organes d’administration et de direction28 3.2 Informations sur le gouvernement d’entreprise 3.3 Rémunération et participations dans le capital des dirigeants 48 56 3.4 Rapport sur le contrôle interne 3.5 Rapport des commissaires aux comptes 66 3.6 3.7 3.8 3.9 Honoraires des commissaires aux comptes 96

Informer et communiquer. ● Développer des savoir faire de pilotage. ● Suivre et évaluer le projet. 5 - Éthique, rôle et responsabilités du gestionnaire de projet ● Le Chef de projet. ● Situer ses rôles au sein de son équipe, de son environnement interne, de ses interlocuteurs externes. ● Définir ses responsabilités et identifier les compétences clés indispensables. 6 - Gérer les projets avec MS Project ● MS Project et application du GANTT et du PERT (à partir d’un exercice concret). 7 - S’impliquer

Organisation rationnelle de la production / Production de connaissances sur le système / Discipline contraignante * La firme managériale: Consolidation et gestion administrative /Les usines s’associent / Consolidation des rachats => Organisation interne / Rôle des entreprises de réseau / Poids de l’administration et du reporting / Recrutement de cadres compétents: apparition des managers => «firme managériale» B- La firme managériale Produire, distribuer, organiser: naissance de l’entreprise

département financier et comptable : 2 4.1 Chapitre I : organigramme du DFC : 2 4.2 Chapitre II : Descriptif des métiers 2 4.2.1 Fiches de postes : 2 5 L’activité du plan d’intégration : 2 5.1 Chapitre I : Diagnostic interne et externe de Marsa Maroc 2 5.1.1 Diagnostic interne : 2 5.1.2 Diagnostic externe : 2 5.2 Chapitre II : La matrice SWOT : 2 5.2.1 Les points forts du port de Casablanca : 2 5.2.2 Les points faibles du port : 2 5.3 Chapitre III : Taches effectuées : 2 Sommaire des annexes :

développement ............................................................................. 42 Le crédit, élément essentiel au développement de toute activité économique ........ 45 Pourquoi les banques ne servent-elles pas cette demande ? ................................................. 48 Chapitre 2 – Des services adaptés à cette demande ............................................. 53 Le crédit solidaire .......................................................................................

benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14 III.2 phase 2 : la planification………………………………………………14 III.3 phase 3 : l’analyse………………………………………………………16