Directeur de production

autour de lui (figure 3). 4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres départements qui se trouvent ainsi dans une position subordonnée. Le directeur du marketing doit alors expliquer qu’en fait, c’est le client et non le marketing, qui est au centre de l’affaire (figure 4). 5. Le directeur marketing fait de la valeur créée pour la clientèle l’objectif suprême de l’activité managériale. Enfin, certains, soutiennent qu’afin d’interpréter correctement H.El Euch

budgétaire détaillée Sous-total € 0,00 € 0,00 € 0€ Management / Pilotage de projet Directeur Associé Prix unit / jour € Nom 0,00 € 0€ Work-list : Définition des axes stratégiques Validation des axes créatifs Supervision de l'équipe dédiée Rencontre avec les dirigeants Participation aux réunions clés Nb de jours XXX 0 0 0 0 0 Sous-total de jours 0 Sous-total € 0€ Directeur Conseil Prix unit / jour € Nom 0€ Work-list : Coordination & management de l'équipe

Remerciements Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport. Tout d'abord, j'adresse mes remerciements au directeur général Mr Mustapha MAHER qui m’a permit d’effectuer un stage d’un mois au sein de la société Prim’ Atlas. Je tiens à remercier vivement toute l’équipe, Mrs Hadj ILLILOU, Chaoui, Hassan, Ahmed, Mme Bouchra et Mlle Kawtar MAHER, pour leurs accueils, le temps passé ensemble et le partage de

Structure : mise sur pied 1. Identifier les activités à structurer :  Activités d’opération : Approvisionnement, Stockage, Manutention, Transformation, Conditionnement, Entreposage  Activités de pilotage : Planification, qualité, Gestion de production et de stock, Gestion de Projets, …  Activités d’information : Affichages, Tableaux de bord, sensibilisation, Directives, Interfaces,… Organisation & Structures 14 Les structures organisationnelles classiques Structure : mise sur

premier rang desquels le directeur marketing, le directeur de la production, le directeur logistique et le responsable du réseau commercial. Depuis plusieurs mois, ces dirigeants tentent de résoudre la crise et s’accusent mutuellement : le responsable du réseau, porte-parole des magasins, s’indigne contre le manque de disponibilité produit généré par l’organisation logistique ; le Directeur Marketing accuse le manque de flexibilité et de réactivité de la production qui empêche de lancer toutes

1 : Données sectorielles Annexe 2 : Entretien avec le président de la Fédération Nationale de l'Electricité, de l'Electronique et des Energie renouvelables Annexe 3 : Entretien avec M. F. SEKITI, Président Directeur Général d’INGELECO Annexe 4 : L’agilité du système de production d’INGELECO DOSSIER N°2 : Gestion commerciale et calcul des coûts Annexe 5 : Site web d’INGELECO pour les professionnels Annexe 6 : Les types de marketing B to B Annexe 7 : L’interrupteur tactile antimicrobien

York, Toronto et Montréal. 1986 Acquisition de Huron division of National Gypsum (1 cimenterie et 14 terminaux ciment). 1989 Lafarge devient l’un des 1ers producteurs américains de Granulats par l’achat de 7 filiales de Standard Slag (capacité de production de Granulats de 11 MT). 1991 Acquisition de deux compagnies de ciment et d’actifs dans les Granulats & Béton (3 usines de séchage de ciment, 15 terminaux, 2 carrières et 30 sites de béton prêt-àl’emploi). 1993 Désinvestissements d’actifs basés au

supplémentaire. Le coût variable du composant est 300 F. Les charges de structure spécifiques à cette production sont absorbées par les 1000 premières unités produites et vendues. La division B souhaite vendre et produire 500 unités du produit nouveau intégrant le composant (il n’est pas prévu de le vendre en quantités plus réduites). Elle est donc très intéressée par la capacité de production inemployée de la division A. Compte tenu de la concurrence, ce produit ne pourrait être vendu plus de 800

usine de 10 000 pieds carrés. Ils avaient alors une trentaine d’employés avec les outils en diamants qui étaient leur cheval de bataille. Troisième mutation : De la production à intervention manuelle vers production à contrôle numérique En 1990, l’entreprise passe de la production avec beaucoup d’intervention manuelle vers la production à contrôle numérique ce qui permet beaucoup plus de précision, de constance et de rapidité dans le travail et rapidité. Le gros défi était de rentabiliser les nouvelles

projet à fort enjeu. Le PISP mobilise toutes les forces d'ingénierie pour atteindre le même but : la meilleure performance du parc nucléaire. Pour faire face à la conccurence, le PISP va soutenir une baisse des prix (en diminuant les coûts de productions). Définition : Le Projet Ingénierie Au service De La Performance du parc est l'un des 10 chantiers du programme de changement. Il prévoit de mieux identifier et d'anticiper les risques, et d'améliorer les services rendus aux sites. Il permet