Diversification Conglomérale Bouygues

constitue, aujourd’hui, l’un des modes de développement les plus répandus. Associé aux politiques de croissance externe, il est un des moyens mis en œuvre par les entreprises pour mener des stratégies de spécialisation, d’intégration verticale ou de diversification. Les fusionsacquisitions sont par conséquent au cœur des politiques industrielles et technologiques. Elles n’en sont pas pour autant les seules manifestations en termes de développement. À l’instar d’autres modes de développement (croissance interne

constitue, aujourd’hui, l’un des modes de développement les plus répandus. Associé aux politiques de croissance externe, il est un des moyens mis en œuvre par les entreprises pour mener des stratégies de spécialisation, d’intégration verticale ou de diversification. Les fusionsacquisitions sont par conséquent au cœur des politiques industrielles et technologiques. Elles n’en sont pas pour autant les seules manifestations en termes de développement. À l’instar d’autres modes de développement (croissance interne

constitue, aujourd’hui, l’un des modes de développement les plus répandus. Associé aux politiques de croissance externe, il est un des moyens mis en œuvre par les entreprises pour mener des stratégies de spécialisation, d’intégration verticale ou de diversification. Les fusionsacquisitions sont par conséquent au cœur des politiques industrielles et technologiques. Elles n’en sont pas pour autant les seules manifestations en termes de développement. À l’instar d’autres modes de développement (croissance interne

concernant les DAS 3.1.1. Les stratégies génériques 3.1.2. Le dégagement 3.1.3. Les stratégies de base 3.1.4. La domination globale par les coûts 3.1.5. La différenciation 3.1.6. La concentration (ou focalisation) 3.2. Les stratégies d'ensemble 3. La diversification 4. L'intégration verticale 5. les stratégies inter-entreprises 6. Les stratégies d'internationalisation 4. Glossaire 1 La présente note est une reprise d’un papier de Pascal CHARPENTIER, INTEC 2 INTEC 2002 Stratégie d’entreprise

de croissance et de rentabilité 15: Sociétés françaises 2005 TOTAL CARREFOUR AXA PSA P. CITROEN EDF FRANCE TELECOM SUEZ RENAULT SAINT-GOBAIN GROUPEAUCHAN LES MOUSQUETAIRES LECLERC SANOFI-AVENTIS CNP ASSURANCES CREDIT AGRICOLE VEOLIA ENVIRONNEMENT BOUYGUES RALLYE CASINO GAZ DE FRANCE SODEXHO ALLIANCE LA POSTE DUPONT NEMOURS GECINA PLACOPLATRE SG OPTION EUROPE STOLT OFFSHORE FONCIERE LYONNAISE Rang Chiffre d’affaires en € Rang Effectif 20 1 30 7 12 9 6 18 10 11 21 31 25 + 100 16 4 66 14 8 50 2 3

strategy Chapitre 6 Croissance, création de valeur et gouvernance ����������������������������������������� 23 Æ Amazon : une stratégie qui porte ses fruits (p. 245) 24 Æ L’affaire Enron : manipulations financières complexes (p. 254) 25 Chapitre 7 Diversification, recentrage et portefeuille d’activités ������������������������ 26 Æ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291) 27 Æ Recentrage du groupe Accor (p. 296) 28 Æ Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308) 29 Chapitre 8 intégration verticale

générale 1.2. Les différentes étapes d’une fusion acquisition 2. Les types de fusions 2.1. L’intégration horizontale 2.1.1. Définition 2.1.2. Fonctionnement 2.1.3. Motif 2.2 L’intégration verticale 2.2.1 Définition 2.2.2 Motif 2.3 La concentration conglomérale 2.3.1 Définition 3. Les raisons moins traditionnelles 4. Les stades de développement d’un secteur 4.1. Le secteur 4.1.1. Définition 4.1.2. Les différents secteurs 4.2 Les marchés 4.2.1 Les formes du marché 4.2.1.1 Définition d’un monopôle 4.2.1

l'entreprise qui maîtrise la chaîne de production, de l'approvisionnement à la distribution de ses produits, réduction des coûts en éliminant les intermédiaires. La concentration conglomérale : rachat par une société d'entreprises ayant des activités différentes. Exemple: le groupe Bouygues (BTP, TF1, Télécoms) Intérêts : diversification des sources de profit. Le phénomène de concentration est à nuancer dans la mesure où 91 % des entreprises sont des petites entreprises (de 0 à 20 salariés). Avantage : souplesse

club med investit dans une compagnie aérienne = synergie de l’investissement = diversification concentrique = à partir du cœur de métier (core business) Produits financiers sont assimilables à du CA complémentaire indirect Soit l’organisation cible est dans une activité différente de l’activité principale Ex : chargeurs réunis = Pathé (cinéma) / Boussac (textile) Choix = diversification dite « conglomérale » ≠ concentrique Les produits financiers s’assimilent à une rentabilité d’activité

externe ont été souvent réalisés pour expliquer le phénomène de la concentration des secteurs et de la formation des groupes. En constatant que les entreprises recourent de plus en plus aux différentes opérations de croissance externe (verticale, conglomérale, concentrique et horizontale) pour se développer, l’intérêt d’étudier en tant que telles ces opérations s’est rapidement accru. Ainsi, des travaux divers et spécifiques à cette modalité de croissance se sont multipliés. En France, cet intérêt est