Domaine Activité Stratégique Coca

attentes et objectifs dans la relation de l’encadrement 2) adaptation du style Leadership 3) Apprécier les résultats et donner du feed-back 4) Evaluer les performances des collaborateurs Chapitre3 – Présentation de la société CBGN (Coca cola) 1) Historique de l’entreprise 2) Structure de l’entreprise Chapitre4– efficacité de l’encadrement et les performances de l’entreprise 1) Motivation et communication 2) Formation et Pilotage 3) Délégation

1998 Les visites d’organisations Sur le site du CERTA http://www.reseaucerta.org/ Penser à contacter les collectivités territoriales Prendre contact avec le responsable formation ou le délégué pédagogique Attention aux restrictions dans les GE (Coca…) Privilégier l’accueil/témoignage d’un visiteur (travail préalable de construction d’interview) Les vidéogrammes spécifiques la disponibilité des vidéogrammes dédiés au management des organisations, accessibles en mode streaming (http://www.lesite

anniversaire et lance TV6 la première chaine musical française. En 1987, MBB confie à Maurice LEVY la présidence du Directoire de Publicis. Dans les années 1990, le Groupe Publicis est alors présent sur les cinq continents. Avec les marques comme Perrier, Coca-Cola, Whirlpool, l’Oréal, Renault et bien d’autres, les campagnes de Publicis sont internationales. En 1996, MBB meurt. Ainsi, le groupe commence à construire son propre réseau mondial. En 1999, il est présent dans 76 pays et 130 villes, ce qui place

c) les voies développement stratégiques : 1) la spécialisation Avec la spécialisation l’entreprise localise toute ces ressources et ces compétences sur une seule activité afin d’atteindre la meilleure position concurrentiel possible (McDo et coca cola) 2) le choix de spécialisation La spécialisation peut s’avéré pertinente lorsque les activités sont en pleine croissance quel exige de gros investissement et quels promettent un avantage concurrentiel durable La spécialisation est souvent

par les chauffeurs de taxi locaux et les routiers afin de rester éveillé, Mateschitz flaire tout de suite l’aubaine que pourrait représenter ce breuvage miracle dans les sociétés modernes où le temps est denrée rare et les villes sans cesse en activité. Il décide alors en 1987 de lancer sur le marché autrichien une boisson inspirée de ce sirop dans une version plus gazeuse et moins sucrée que l’original. Le Krating Daeng s’est ainsi globalisé, devenant le Red Bull et reposant aujourd’hui,

l’hypermarché. Ses parts de marché sont à un niveau élevé et en progression régulière. Sa politique est basée sur la défense du pouvoir d’achat avec des prix bas, politique qui en a fait le leader jusqu’à maintenant. Le succès de Leclerc dans le domaine de l’hypermarché provient en partie de l’avantage lié au commerce associé face au commerce intégré utilisé par des groupes tels que Carrefour, Auchan et Cora. L’enseigne Leclerc, en tant que groupement de commerçants, a pu créer plus rapidement de

considéré comme stratégique  : toute démarche qui repose sur la définition des buts à long terme et la détermination des moyens pour les réaliser. ! ✓ Est stratégique toute démarche qui repose sur une planification de l’allocation des ressources sur un horizon donné. ! Page | "1 ✓ Est stratégique toute décision qui permet de rendre l’entreprise compétitive à long terme et de se renforcer par rapport à un environnement où règne la concurrence. ! ✓ Est stratégique toute décision

approvisionnements se faisant par transports routiers. Enfin, un des principaux clients de l’usine de Dunkerque se trouve être Coca-cola Production à Socx, près de Bergues.  L’aspect socio-économique REXAM est un des 5 plus grands groupes d’emballages mondiaux (basé à Londres) avec des ventes annuelles s’élevant à 3,1 milliards de livres. REXAM est le n°1 mondial dans le domaine de l’emballage boîtes boisson avec une production de plus de 50 milliards de boîtes par an. Le groupe possède plus de 90

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique A) Anticiper les évolutions de l'environnement (diagnostic externe) Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré → identifier le contexte du processus stratégique. Si on considère l'entreprise comme un système finalisé ouvert sur l'environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l'entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : Une logique d'adaptation, appelée strategic fit :

Les entreprises multinationales déterminent leurs choix stratégiques (localisation, approvisionnements, financement, circuits de commercialisation, recrutements, débouchés, investissements...) à l'échelle mondiale, en comparant les avantages et inconvénients que leur procurent les différentes solutions nationales possibles. Le terme de "mondialisation" est surtout utilisé dans le domaine économique, mais celle-ci touche à toutes les activités humaines : industrie, services, commerce, politique,