E5 Diagnostic Opérationnel Et Proposition De Solutions

trouver les bonnes réponses à leurs préoccupations stratégiques ou quotidiennes concernant leur démarche qualité. « Écoute le client, maîtrise tes processus et manage malin » sont les trois crédos des auteurs. Leur discours est centré sur l’approche opérationnelle et les attitudes managériales quotidiennes à développer pour donner au client toute sa place dans l’organisation. Chacun des huit chapitres développe sous forme de conseil pratique une idée centrale en matière de qualité. Florence Gillet-Goinard

ordinateur émetteur, vers un autre ordinateur récepteur qui interprète, voire intègre le document à son progiciel de gestion intégré, à la différence d’une réception par fax qui nécessiterait une nouvelle saisie par un opérateur. L’ensemble de ces solutions informatiques et les réseaux électroniques de communication ont largement participé à l’évolution et au développement des SICL en visant des objectifs communs de réduction des coûts, réduction des stocks et l’amélioration du service client. Les

de production et de sous-traitance des procédés. 1.4. Participer à la détermination du coût prévisionnel du produit d’un point de vue réalisation. Nota : les tâches 1.1., 1.2. et 1.3. sont réalisées en participation. • Résultats attendus : - Propositions quant à la définition du produit en adéquation avec le procédé choisi dans une approche technico-économique. - Décodage de la définition du produit (matériau, morphologie, spécifications dimensionnelles et géométriques...), élaboration d’un processus

Professeur, Université de Bourgogne, Dijon Rapporteur M. Noureddine ZERHOUNI Professeur, Ecole Nat. Sup ENSMM, Besançon Rapporteur M. Pierre DE-CHAZELLES Ingénieur Système, AIRBUS, Toulouse Examinateur M. Jean-Claude MARTY Architecte fonctionnel des solutions PLM de Dassault Systèmes, Toulouse Examinateur M. Issa TRAORE Professeur Associé, Université de Victoria, Canada Examinateur Ecole doctorale : EDSYS Unité de recherche : Nom de l'Unité de recherche Directeur(s) de Thèse : Abd-El-Kader SAHRAOUI

...... 100 4. 4.1. Différentes phases de la pédagogie de projet : modèle adopté........... 103 Naissance du projet ................................................................................................105 4.1.1. Elaborer le diagnostic de la situation ................................................................................. 105 4.1.2. Définir le projet.................................................................................................................. 106

client grâce à un entretien de découverte ;  respecter les règles d’information conformément au profil du client et aux produits et services proposés ;  assurer une vente-conseil adaptée au client et pratiquer la négociation en recherchant des solutions gagnant/gagnant en matière de conditions de compte, de taux ou de délais ;  assurer le suivi de la relation, ce qui consiste à s’assurer que la demande du client a été traitée et que les engagements pris ont été tenus. Il s’agit aussi de vérifier

des Métiers de l’Ingénieur THÈSE pour obtenir le grade de Docteur de l’École Nationale Supérieure d'Arts et Métiers Spécialité “Génie Industriel” présentée et soutenue publiquement par Mohamed Mahjoub DHIAF le 10 juillet 2007 PROPOSITION D’UN MODÈLE DE MESURE DE L’IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE GLOBALE : CAS DES ENTREPRISES TUNISIENNES DE TEXTILE-HABILLEMENT. Directeur de thèse : Habib CHABCHOUB Codirecteur(s) de thèse : Rémy GAUTIER Jury : Président

et compétence transversale d’expression Discussion critique et perspectives Limites méthodologiques de l’évaluation Utilisation de techniques ludiques dans un programme d’éducation thérapeutique Limites du modèle opérationnel Différents facteurs à prendre en compte Le modèle opérationnel en éducation du patient Les évolutions de l’expérimentation Obésité « L’épidémie » d’obésité : situation, déterminants et image sociale Fanny Bracq-Retourné et Frédéric Sanguignol 111 Revue d’opinion

l’audit ............................................................................................................ 7 2.1 L’audit Comptable ............................................................................................... 7 2.2 L’audit opérationnel ............................................................................................. 8 2.2.1 L’audit des fonctions : ............................................................................................... 8 2.2.2 L’audit des opérations

passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ». Henri Bouquin1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions