Elaborer Et Actualiser Les Supports De Suivi Et Les Tableaux De Bord Des Ressources Humaines

d’états de suivi (tableaux de bord) et l’accélération des procédures de feed-back, les ERP sont un levier d’amélioration de la production et du contrôle de l’information, rendant possible l’avènement de nouvelles pratiques ou de nouveaux supports de contrôle. Leur implantation suppose une modélisation globale des flux et des process de l’entreprise passant éventuellement par un reengineering de l’ensemble des usages et techniques en place. C’est alors une opportunité remarquable pour actualiser les modèles

entreprises directement concurrentes d’Otis ont toutes, à leur manière, développé des programmes valorisant ce capital humain par une focalisation sur leur métier et leur culture d’entreprise : • Schindler est un acteur majeur sur le marché de l’ascenseur et des escaliers mécaniques ; n°2 mondial, Schindler compte 2500 collaborateurs en France. Pour ce groupe, « le capital humain est la richesse principale de l'entreprise ». Schindler s'est depuis plusieurs années engagé à prendre en compte les

........ 332 VI/ LES RELATIONS FINANCIERES ENTRE L’ETAT ET LES ENTREPRISES DU SECTEUR PUBLIC ................................................................................................................................ 352 VI-1. Le cadre du suivi des entreprises du secteur public est bien organisé… .................................... 352 VII/ L’EXECUTION COMPTABLE DE LA DEPENSE ................................................................ 372 VII-1. Un circuit comptable de la dépense

temps toute l'équipe pédagogique de l'ENCG de Fès, responsable de notre formation. Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à Mr Abdellatif MARGHICH qui a eu la bienveillance de guider mes efforts pour élaborer ce travail que je souhaite être à la hauteur de ses espérances. Je tiens à remercier également Mr. Lahcen AOURZ, Chef du Département Contrôle de Gestion et Pilotage de le Performance de la Banque Populaire Régionale pour son accueil, pour nous

Aix-en-Provence, le 10 janvier 2013 Le Recteur de l’Académie d’Aix-Marseille A Mesdames et Messieurs les Recteurs d’Académie Division des Examens et Concours Rectorat Division des Examens et Concours DIEC 2.03 Dossier suivi par : Catherine JEAN N/Réf. : AM/2013 tél : 04.42.91.72.02 fax : 04..42.38.73.45 catherine.jean@ac-aixmarseille.fr Objet : Circulaire nationale d’organisation BTS « Assistant de manager » session 2013 Référence : ►ARRÊTÉ du 15 janvier 2008 modifié portant définition

des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel. L’ingénierie stratégique quant à elle se définit comme l’ensemble des concepts, des méthodes, des outils et des techniques de conduite de processus humains permettant d’améliorer la pertinence, l’efficience et l’efficacité de la stratégie d’une organisation (Savall, Zardet, 1995)8. « Le management stratégique est défini comme un mode de gestion qui vise à assurer un couplage étroit entre stratégies

stratégie de conduite de la mission en fonction des informations recueillies lors de la prise de connaissance avec l’entreprise ; o De choisir la méthode de transcription et d’évaluation des procédures ; o De définir le contenu et la forme du Manuel à élaborer ; o Rédiger le programme de travail général de la mission (plan de mission) ; o D’arrêter le planning des interventions ; o D’arrêter une liste plus ou moins détaillée de tous les documents nécessaires au démarrage et à la réalisation de la mission

28 3. Les évolutions technologiques sont-elles exemptes de risques pour l’organisation ? p.54 Introduction Le système d’information a évolué au cours des dernières années : simple outil de gestion de tâches courantes il est devenu aujourd’hui un support incontournable dans la prise de décision. Ses fonctions sont d’acquérir, de mémoriser, de transformer les données en informations qu’il va ensuite diffuser dans les différents métiers de l’organisation. Il est donc une pièce maîtresse dans la stratégie

de l’actionnaire, montre à terme, ses limites. Cette appréhension « éclairée » de l’entreprise, perçue comme un système vivant, a nécessairement des répercussions sur la manière d’envisager son pilotage : elle en remet au premier plan la dimension humaine. Un management basé sur une certaine éthique (respect, souci de l’échange et du « construire ensemble »…) favorise le co-développement et l’apprentissage, ce qui consolide l’implication et la confiance des individus et accroît encore davantage l’efficacité

Facteurs clefs de succès 49 SECTION II – Les outils de gestion du risque opérationnel 54 1. Les dimensions de la gestion active du risque opérationnel 54 2. Première dimension : notification de pertes internes 55 3. Deuxième dimension : tableaux de bord 60 4. Troisième dimension : Les indicateurs-clés de risque de performance 63 5. Quatrième dimension : auto-évaluation des risques et des contrôles 65 SECTION III – La réforme de Bale II 67 1. Passage de Bale II à Bale III 67 2. Les