Elaborer Et Actualiser Les Supports De Suivi Et Les Tableaux De Bord Des Ressources Humaines

............. 5 Une définition du CDG comme support du pilotage économique ....................................................... 6 Processus de CDG................................................................................................................................ 6 a) Mise au point d’un référentiel ......................................................................................................... 7 b) La consommation des ressources ............................................

freins spécifiques au milieu hospitalier ........................................................... 25 2.2.4 Un système de financement peu incitatif au développement du CDG ................. 26 2.2.5 Les limites des outils de contrôle de gestion élaborés au niveau national ........... 26 2.3 Des réformes annonciatrices d’un tournant majeur : la performance au cœur de la gestion hospitalière......................................................................... 28 2.3.1 La tarification à l’activité

l'Observatoire des métiers et des qualifications en collaboration avec les Groupes de protection sociale au cours de l'année 2008. Nous tenons tout particulièrement à remercier l'ensemble des directions opérationnelles et des directions des Ressources Humaines des Groupes de protection sociale qui ont participé à son élaboration. Pierre Servant Président du Comité paritaire de gestion de l'Observatoire des métiers et des qualifications Maurice Quinquenel Vice Président du Comité paritaire

..........................37 Département des affaires estudiantines ...................................................................................................................38 Service de l’accueil et de l’orientation des étudiants et du suivi de l’insertion des lauréats...............................39 Service des activités estudiantines, culturelles et sportives ................................................................................39 Département des affaires académiques ....

dans la mesure du possible. Acteurs internes et externes concernés INTERNES : webmaster du site entreprise-durable.fr, EXTERNES : entreprises clientes Interne ou externe par rapport à l’entreprise concernée Environnement technologique et ressources mobilisées INFRASTRUCTURES : réseau lycée, LOGICIELS : navigateur, tableur, TT, DONNEES : entreprise-durable.fr Ce sont les outils que vous avez utilisés dans ce cas. C’est un sous-ensemble du SI de l’organisation concernée. SI = système d’information

personnel administratif du CESAG pour leurs conseils et COTONTCHAD-SN: IB -B  AG orientations durant notre séjour dans cette institution. Sans oublier le personnel de la M. NODJIHOROUM Béral, Directeur Administratif et des Ressources Humaines pour un soutien donné à cœur ouvert pour cette formation; O LI  M. ALLAOUTENGAR MANDIGUI, Directeur Financier et comptable pour son appui technique ; M. YEMMADJIBAYE MADJIYENGAR, Directeur Technique des usines pour sa EQ

professoral et le personnel administratif du CESAG pour leurs conseils et COTONTCHAD-SN: IB -B  AG orientations durant notre séjour dans cette institution. Sans oublier le personnel de la M. NODJIHOROUM Béral, Directeur Administratif et des Ressources Humaines pour un soutien donné à cœur ouvert pour cette formation; O LI  M. ALLAOUTENGAR MANDIGUI, Directeur Financier et comptable pour son appui technique ; M. YEMMADJIBAYE MADJIYENGAR, Directeur Technique des usines pour sa EQ contribution

structurée par une vision stratégique. L’entreprise est également sujette à des évolutions de périmètre, d’offre, d’organisation voire d’activités. Des outils de pilotage adaptés à ce contexte sont nécessaires à la prise de décision, pour permettre le suivi des réalisations et la validation continue de la cohérence de la stratégie de l’entreprise. Outre ses fonctions traditionnelles, la DAF doit aujourd'hui se repositionner comme étant un acteur à part entière du dispositif de pilotage. A ce titre, elle

| |Sous le thème | |Projet de refonte des tableaux de bord dans l’optique de mise en place d’un outil décisionnel : cas de l’ONEP | | |

d’euros, la moitié de celles de l’Etat et un cinquième des dépenses publiques. Elles atteignent 11,1% du produit intérieur brut après avoir progressé de plus de 3 points dans les vingt-cinq dernières années. L’accroissement de ces charges, face à des ressources contraintes, a conduit les collectivités à développer librement, par delà les exigences légales et règlementaires – compétences, normes comptables, règles budgétaires…- des dispositifs de contrôle interne et de pilotage plus ou moins aboutis tendant