Enquête De Satisfaction Clientèle Bancaire

la BMCI : 17 I.3.1. Le directeur d’agence : 17 I.3.2. Chargé d’Affaire Entreprise (CAE) : 18 I.3.3. Chargé de clientèle particulier : 19 I.3.4. Responsable du Service Après–Vente (RSAV) : 19 I.3.5. Service du Commerce International (SCI) : 20 I.3.6. Back office : 21 Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE 23 II.1. Qu’est ce que «  la Satisfaction des Clients » 23 II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes : 23 II.2.1. La qualité de service : 23 II

la BMCI : 17 I.3.1. Le directeur d’agence : 17 I.3.2. Chargé d’Affaire Entreprise (CAE) : 18 I.3.3. Chargé de clientèle particulier : 19 I.3.4. Responsable du Service Après–Vente (RSAV) : 19 I.3.5. Service du Commerce International (SCI) : 20 I.3.6. Back office : 21 Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE 23 II.1. Qu’est ce que « la Satisfaction des Clients » 23 II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes : 23 II.2.1. La qualité de service : 23 II

Générale Le système bancaire Marocain a continué à connaître un profond mouvement de rénovation et de restructuration en raison de la nécessité vitale de s’adapter, comme l’ensemble de l’économie nationale, aux conséquences des transformations en cours, pour la transition vers l’économie de marché. Aux pressions créées par la mondialisation, s’ajoutent, dans ce contexte, celles plus endogènes ayant trait aux modifications structurelles de la demande et des exigences de la clientèle. Aujourd'hui,

* En l’an 1964, suite à la marocanisation de la BNCIA, la BMCI vit le jour. Elle s’est engagée dans le processus de développement du pays tout en développant ses outils techniques et matériels, afin de se procurer une place dans un environnement bancaire marqué par une forte concurrence. * En l’an 2000, le Groupe BNP fusionne avec le Groupe Paribas. Son bureau de représentation y a été très actif dans l’activité de « Banque d’Affaires ». Cette fusion a donné une nouvelle dimension au groupe.

boulangerie avec du pain chaud toute les 2h. La carte de fidélité a fait également son apparition deux semaines plus tard. Ce nouveau concept cherche à toucher une cible urbaine, jeune et attentive à la qualité des produits qu’elle consomme. III - La clientèle de l’Unité Commerciale et son environnement local Type de Ménage En % Catégorie Socioprofessionnelle En % Personne seule 30,75% Agriculteurs exploitants 0,03% Couple sans enfant 21,31% Artisans. commerçants. chefs d'entreprise

------------------------------------------------- L’évolution de la relation bancaire : entre multicanal et relation de proximité Samuel RIVAL BNP Paribas Agence de Nantes Ste Thérèse Conseiller en Patrimoine Financier Master 1 Finance et Affaires Internationales Tutrice : Muriel KELLIN Samuel RIVAL BNP Paribas Agence de Nantes Ste Thérèse Conseiller en Patrimoine Financier Master 1 Finance et Affaires Internationales Tutrice : Muriel KELLIN -------------------------------------------------

Sommaire Résumé managérial Introduction I- Première partie: CRM outils de gestion et de rentabilité Chapitre 1 : CRM et Fidélisation des Clients Chapitre 2 : CRM Bancaire ou financier II- Deuxième partie: Cas de la Banque Byblos Chapitre 3 : CRM auprès de la Banque Byblos Chapitre 4 : Analyse et Synthèse Conclusion Bibliographie et Références Annexes Table des matières Résumé managérial Dans un

vente, e-commerce, partenariats et courtages). Clientèle : La clientèle provient à 60% du site Internet (www.Sofinco.fr), et à 40% par téléphone et en agence. Offre : Sofinco offre une gamme de produits et de services avec des crédits amortissables, (tous les crédits auto, perso, rachat de crédits..) et des crédits renouvelables ou révolving, (les réserves d’argent) où l’on peut reprendre de l’argent dessus, deux types de cartes bancaires, et plusieurs types d’assurances (ex : assurance décès…)

transferts d’argent associés à ces flux migratoires sont de plus en plus nombreuses. Fin 2010, un rapport publié par l’AFD, « Migration et phénomènes migratoires - Flux financiers, mobilisation de l’épargne et investissement local », fondé sur des enquêtes réalisées auprès des migrants de cinq pays (Mali, Sénégal, Comores, Maroc et Vietnam) faisait le point sur les pratiques et contraintes propres à chaque communauté et présentait les outils mis en place en France et à l’étranger

nouveaux moyens pour augmenter son PNB. 22 II. Analyse de la place à saisir au sein du marché français. 23 A. Les opérateurs de téléphonie mobile. 23 a. Le marché d’aujourd’hui. 23 b. Notre stratégie marketing et tarifaires. 25 c. Enquête de satisfaction. 26 B. Les banques concurrentes ayant les mêmes projets. 28 a. La Caisse d’Epargne. 28 b. La Banque Populaire. 28 c. La société Générale et le Crédit Agricole de Normandie. 28 III. La téléphonie dans notre agence. 28 A. Mise en place