Essilor Concurrent

......................................................... 40 VII Les meilleures pratiques de management Une double opportunité ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 S’internationaliser, une triple nécessité ......................................................42 Les impacts stratégiques des nouvelles technologies de l’information..............43 La surabondance d’informations

............................. 40 © Groupe Eyrolles VII Les meilleures pratiques de management Une double opportunité ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 S’internationaliser, une triple nécessité ......................................................42 Les impacts stratégiques des nouvelles technologies de l’information..............43 La surabondance d’informations

Compétences et positionnement Le secteur de la chimie, des matériaux et des procédés est un secteur historique de l’économie française. Il est aujourd’hui organisé autour de grands champions mondiaux (Rhodia, Air Liquide, Arkema, Saint-Gobain, Lafarge, Essilor, etc.) et de nombreuses PME-PMI dans les domaines de la chimie et des matériaux de spécialités (les PME-PMI représentent 80 % du paysage industriel français). La France dispose d’atouts scientifiques indéniables qui lui ont permis de jouer les premiers

|STMicroelectronics |1,18 | |EADS |1,13 |Suez |3,86 | |EDF |1,08 |Thales |0,45 | |Essilor |0,86 |Thomson |0,6 | |France Télécom |4,55 |Total |13,96 | |Gaz de France |0,59 |Vinci

et puiser des informations de pointe, des informations qui, placées dans un contexte approprié et interprétées d’une manière pertinente peuvent servir à orienter stratégiquement la prise de décision. Cela signifie surveiller les pratiques des concurrents, sentir les tendances d’un marché en pleine ébullition, en continuel changement, comprendre les événements et y participer, prévoir, communiquer. Le management des savoirs puise ses forces dans la stratégie concurrentielle : « Le processus d’analyse

____________________________________________________________ ____________ C’est dans un souci de placer les entreprises françaises, appelées à affronter une concurrence mondiale de plus en plus vive voir agressive, sur le même pied d'égalité, en termes de compétitivité, que leurs concurrents évoluant sur le marché mondial; que le CNC a entrepris une rénovation en profondeur des règles comptables françaises dans les comptes individuels dans le sens d’une convergence vers les IFRS. Cela s’est fait par la mise en place progressive de principes

croissance significative de la collecte client. en grèce, Emporiki a subi la dégradation du contexte financier. Une nouvelle équipe managériale a été mise en place pour transformer la banque en profondeur et replacer Emporiki au niveau de ses principaux concurrents locaux. en europe de l’est, Lukas Bank poursuit la croissance maîtrisée de ses activités en Pologne, sur des marchés stimulés par une Sommaire 3 concurrence accrue, tandis que les filiales du Groupe en Ukraine et en Serbie ont renforcé

16 1.4.3. Pour les connaissances de base ou transverses de l’entreprise ...........................................................................16 1.4.4. Pour la connaissance de l’environnement (Clients, marchés, technologies, fournisseurs, concurrents, contexte politique, économique, social, etc.) ......................................................................................................................................17 1.4.5. Pour les connaissances explicites/ connaissances tacites

nombreux domaines : – réglementaires : produits, hygiène et sécurité, environnement, déontologie ; – technologiques : techniques, outils, procédés ; – organisationnel : fonctions, processus, méthodes ; – stratégique et économique : produits, marchés, concurrents ; – financiers et comptables : capitaux, chiffre d’affaires, investissements ; – humains : compétences, climat social, implication, capitalisation de l’expérience ; – environnementaux (pollution, pénurie, etc.) et sociétaux (responsabilité sociale

auquel l’entreprise est fortement confrontée correspond aux limitations des rejets de gaz à effet de serre. Il est intuitif de penser qu’une bonne maîtrise de ce facteur permettrait à l’entreprise d’acquérir un avantage compétitif par rapport à ses concurrents. 1. analyse financière «classique» 2. analyse «socialement responsable», axée en particulier sur les enjeux sectoriels (pollution pour le secteur pétrolier, position dans les paradis fiscaux pour le secteur financier…) 3. construction du portefeuille