Essilor Concurrent

titres font l’objet de l’offre. Ces sociétés sont souvent visées par un concurrent qui cherche à prendre le contrôle et ainsi améliorer le rendement dans sa branche d’activité. Les sociétés dont le flottant est important et qui sont considérées sous-évaluées par les boursiers sont les plus susceptibles d'être « opéables ». Cela signifie qu'elles pourraient faire l'objet d'OPA ou d'OPE par un autre groupe ou une société concurrente. Cette anticipation, parfois accompagnée de rumeurs, peut entraîner des

frigorifique / Refroidissement 46 47 48 49 Installation de rafraichisseurs à évaporation directe dans des ateliers de production de carton Cartonnages d’Auch Papier / Carton Centralisation de la production frigorifique chez un industriel Essilor Industries diverses Investissement dans un système de froid performant en agro-alimentaire Mabille S.A. Auterive Agro-alimentaire Réduction de la consommation énergétique d’un abattoir SAIEMB / SBA Agro-alimentaire EXEMPLES DE

ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan à leurs concurrents spécialisés dans chacun de leurs domaines d’activités. Or, comme nous allons le voir dans ce chapitre, c’est là le critère fondamental qui est actuellement utilisé par les experts pour évaluer la réussite d’une corporate strategy. De plus, si l’on

Patrick Giraudeau Christophe Rauturier François Subrenat Mario Teixeira Bernadette Thomas Denis Torregrossa Emmanuel Phelut Remy Bariety Société Générale Valeo EDF St Gobain Alstom Groupement des Mousquetaires Thomson PSA LVMH Arcelor Mittal EDF Essilor CIGREF CIGREF Ce document a été rédigé par Stéphane Rouhier, chargé de mission au CIGREF 3 Exemples d’Offshoring Retours d’expérience et leçons apprises au sein de grandes entreprises Sommaire 1 Les facteurs de développement de l’offshoring

((market failure) avec le monopole naturel, qui, du fait de sa technologie (avec une fonction de production particulière, d’où d'importants coûts fixes et des rendements d'échelle croissants), s'oppose au maintien d'un nombre élevé d'entreprises concurrentes sur un marché. En supposant qu'elles sont toutes en mesure de produire le bien ou le service en utilisant la même technologie, l'efficacité commande qu'une seule d'entre elles s'accapare la totalité de la production. l'efficacité économique - qui

des retours terrain, l’embauche de designers et d’ergonomes. La plupart des produits furent repensés en fonction des segments de marché, ont vu différents niveaux de fonctionnalités intégrés en fonction du prix, du canal de distribution et des concurrents. Ce fut la révolution dans ces entreprises : la R & D jusque-là toute puissante avait le sentiment de perdre du pouvoir et les ingénieurs freinaient au maximum le changement. Les contraintes techniques servaient souvent d’excuse pour ralentir les

la nature des groupes constituant les parties prenantes ou de leurs intérêts parfois antagonistes, la théorie des parties prenantes propose une vision plus extensive et plus complexe de la stratégie, non limitée aux seuls actionnaires ou aux concurrents, intégrant alors des variables sociopolitiques, des notions d’éthique et de porosité des frontières de l’entreprise (D. Cazal, 2011). De plus, bien que critiquable parce qu’individualiste et libérale (D. Cazal, 2011), cette approche a néanmoins

délimitations. Cela permet toutefois des comparaisons instructives. Ainsi cela illustre le comportement atypique des firmes françaises du secteur aérospatial avec un effort financier consacré à la R&D nettement supérieur à tous leurs principaux concurrents ou partenaires. THÈME de ces relations entraîne dans l’organisation même des entreprises qui doivent être à la fois proches de la recherche « de base », proches des fournisseurs (de plus en plus étroitement impliqués dans les développements)

13% pour le B to C. [pic] D / La fidélisation Fidéliser coûte moins cher que de conquérir, la satisfaction du client est un élément essentiel face à la concurrence : 80 % des clients d’une entreprise seront contactés par un de ces concurrents ; 69 % des clients passent à la concurrence lorsqu’ils rencontrent des difficultés de service; 1 euro dépensé en publicité rapporte 5 euro. Investi en service client, il en rapporte 60. Il coûte entre 7 et 10 fois plus cher d’acquérir un client

pourra plus être acheté. Là aussi, la logistique a été prise en compte comme une composante clé du business modèle de l’entreprise ; * la position de leader sur certains marchés géographiques comme c’est le cas pour Michelin, Orange ou encore Essilor ont légitimement conduit ces sociétés à s’interroger sur la pertinence de « mettre à disposition » sur leur marché leur compétence logistique via une filiale de prestation de service logistique. Ce sont des entreprises qui traient des volumes considérables