Etude Benchmarking Stations Services

sur la 4 CV. 1972 La Renault 5 reste un des plus grands succès commerciaux du Groupe. LES ANNÉES 1980 Jusqu’au milieu des années 1980, Renault déploie une stratégie de diversification de ses activités dans les domaines industriel, financier et de services, parallèlement à une expansion internationale de ses implantations industrielles et commerciales. La crise traversée par l’Entreprise en 1984 est suivie d’une période de restructuration et de recentrage sur ses métiers de base. En 1987, l’Entreprise

révolution numérique. Ce soutien public est financé par le spectateur mais aussi par tous les éditeurs de contenus audiovisuels faisant appel au cinéma dans leur programmation, à savoir télévisions, éditeurs de vidéo ainsi que les distributeurs de services de télévision par le câble, le satellite ou l’ADSL. Des aides fiscales directes (Sofica, crédits d’impôt) viennent compléter ce dispositif. De plus, l’obligation faite aux différentes chaînes de télévision de contribuer depuis plus d’un quart

publications, please visit the library on the SEI website (www.sei.cmu.edu/library). The following service marks and registered marks are used in this document:Capability Maturity Model Carnegie Mellon CERT CMM CMMI CMM Integration IDEALSM SCAMPISM CMMI, CMM, CERT, CMM Integration, Carnegie Mellon, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office. SCAMPI and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University. Le présent document est tiré de CMMI® – Guide des

stratégique de la logistique Section 2 La logistique dans le cadre de l’ECR Section 3 Standards et infrastructures au service de la logistique 6 Le management intégré de la qualité Section 1 Définition et évolution de la qualité : vers une pratique de la gestion totale de la qualité Section 2 Les outils du management de la qualité Section 3 Les principales méthodes statistiques au service du management de la qualité Section 4 Qualité et certification de l’entreprise : de l’assurance qualité au management

....................................................................... 209 Points clés de l’analyse 2P 5M .................................................................................................... 210 Chapitre 13 – Pilier 7 : TPM® des services fonctionnels .......................................... 213 Comment réaliser la chasse aux pertes dans les bureaux ? ........................................... 214 Comment développer la maintenance autonome dans les bureaux ? ..................

..................................................................... 209 Points clés de l’analyse 2P 5M .................................................................................................... 210 Chapitre 13 – Pilier 7 : TPM® des services fonctionnels .......................................... 213 Comment réaliser la chasse aux pertes dans les bureaux ? ........................................... 214 Comment développer la maintenance autonome dans les bureaux ? ................

fin de son livre, l’auteur déplore que le concept de fidélisation reste souvent mal compris, mal interprété et mal mis en œuvre. Peut-être plus à partir de maintenant ! Alain Gosselin, Ph. D., CRHA Professeur titulaire de GRH Directeur du service d’enseignement de la GRH HEC Montréal XII © AFNOR Éditions Partie 01_A ttirer.fm Page 1 M ardi,21.février2006 2:54 14 PARTIE I Attirer Devenir une entreprise attractive, c’est pouvoir choisir ses salariés. Avoir une vision et

change, balance des paiements, etc.). Il ne traite pas non plus de macroéconomie ouverte ou de politiques conjoncturelles en économie ouverte. Il traite donc des thèmes suivants : • • • • Grandes tendances des échanges internationaux de biens et services, ainsi que des investissements directs internationaux effectués par les entreprises multinationales. Histoire du commerce international et des politiques commerciales du 19ème siècle à nos jours (avec de brefs rappels sur les périodes antérieures

..................................... 2.3.2 Assurer une régulation macroéconomique ..................................... 2.3.3 Agir sur les facteurs de production .................................................. 2.3.4 Rechercher une qualité de service optimale ................................... Transport et production ............................................................................... 3.1 Transport et capital industriel : des liens indissociables ................ 3.1.1 Transport et

Mines-Amont BG Réacteurs et Services BG Aval BG Énergies Renouvelables Autres 57 57 60 62 65 4.4. Risques opérationnels 4.4.1. Risques de rupture de fourniture des produits ou des prestations 4.4.2. Risque de contrepartie avec les fournisseurs, soustraitants, partenaires et clients du groupe 4.4.3. Risque de dépendance vis-à-vis des clients du groupe 4.4.4. Risques liés au système d’information 4.4.5. Intervention complémentaire dans la chaîne de production et de services 4.4.6. Concentration des