Etude De Cas Gpec

Les opérations économiques - Les agrégats économiques S1M2 : Microéconomie I - Introduction du raisonnement microéconomique L’équilibre du consommateur Etude de la fonction de demande Les éléments de base du calcul du producteur Le calcul optimal du producteur Etude de la fonction de coût Etude de la fonction d’offre Etude des élasticités de l’offre S1M3 : Comptabilité générale I - Les concepts, les principes, les mécanismes de la comptabilité gén érale Les procédures et les

relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l’agent). Le cadre hiérarchique doit chercher à : • établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ; • assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire)

formation, …; • S’adapter: flexibilités quantitative interne et externe, flexibilités qualitative, externalisation et flexibilité salariale; • Mobiliser: impliquer la hiérarchie, les collaborateurs; • Anticiper: gestion à court terme de l’emploi, GPEC, maî trise de la masse salariale; • Partager: réussir la mobilisation, l’adaptation et la personnalisation suppose une nouvelle répartition des tâches. La rémunération. 1. La rémunération globale 2. L’équité interne 3. L’intéressement et

relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l’agent). Le cadre hiérarchique doit chercher à : • établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ; • assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire)

du salarié. Il s’agit de la réalisation de soi, la reconnaissance du travail, le contenu du travail, les responsabilités et les possibilités de promotion. Donc autant de pratiques pour conserver les salariés surtout talentueux, puisque dans tous les cas l’on ne pourra pas fidéliser tout les employés. Comme font remarquer GUERFEL – HENDA et GUILBERT (2008, pp. 1 – 11) que la fidélisation permet à l’entreprise de conserver ses salariés talentueux. C’est dans cet ordre d’idées que nous avons décidé travailler

HUMAINES. 2009 – 2010. N. CHERKAOUI. ddd TRAITEZ SELON VOTRE CHOIX ET SELON VOTRE SITUATION PROFESSIONNELLE L’UN DES DEUX CAS SUIVANTS. 1. PRESENTEZ LA DEMARCHE ET LES OUTILS DE LA GESTION DES CARRIERES DE VOTRE ENTREPRISE OU DE VOTRE ADMINISTRATION PUBLIQUE. 2. ETUDE DE CAS DE SYNTHESE.

pratiques de développement des compétences dans l’entreprise Sommaire Introduction ....................................................................................................................................6 1ère Partie : Présentation du cas d’études .................................................................................11 1. Présentation de Bank Al-Maghrib..................................................................................11 1.1 Principales missions de la banque

Ouest Nous avons également souhaité compléter ces données par la vision des ressources humaines d’un salarié de BNP Paribas. Nous avons ainsi interviewé Mr Valleix, chargé d’affaires entreprises en difficulté du centre d’affaires de Lyon Ouest. Une étude réalisée auprès des étudiants des grandes écoles de commerce a classé BNP Paribas comme le 3ème employeur idéal au côté de LVMH et de L’OREAL. Mais quand est-il réellement de sa gestion des ressources humaines ? Après une description dans une seconde

stratégique -> GPEC Segmentation de la population salariée Chapitre 2 : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences La stratégie RH Vers le modèle de compétences : * Année 60 : gestion prévisionnelle quantitative des effectifs * Année 80 : gestion prévisionnelle des emplois et compétences * 2002 : loi de modernisation sociale (l’entreprise doit garantir l’employabilité de ses salariés) * 2005 : loi Borloo : Obligation de négociation triennale sur la GPEC pour les entreprises

formation) ; ! Relancer et élargir l’aide publique au diagnostic et à la conduite d’une politique active de gestion des âges, destinée à accompagner les entreprises dans la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ; ! Améliorer le traitement des demandeurs d’emploi âgés de 55 ans et plus par le Service Public de l’Emploi (accompagnements personnalisés, offres d’emploi adaptées, suppression de la dispense de recherche d’emploi en vue de réhabiliter le travail